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平衡計分卡在我國商業銀行成功應用的若干要件
關鍵詞：平衡計分卡 商業銀行 業績評價
中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2006)06-024-03
不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業銀行規模不斷擴大、業務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行業績評價，突破了傳統業績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業績輕長期業績、重結果評價輕過程評價的缺陷，并通過業績評價手段構筑起一個企業戰略分解、傳導、管理機制，從而實現戰略和戰術、財務和非財務、過程和結果、內部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。
然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業銀行的運用做到“形神兼備”，真正發揮理想的業績評價和戰略管理的功效。
一、美國環球金融服務公司平衡計分卡應用的失敗案例
美國環球金融服務公司（the US Global Financial Services）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經歷了財務業績的大幅下滑后，環球金融服務公司的高層主管開始重新規劃公司的發展戰略。1993年，公司把部門經理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業績激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統。
新的激勵系統中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經理業績的主觀評價，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設定了財務、戰略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現既定目標、實現了既定目標、還是出色實現了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經理的總分由區域主管根據六大類指標的得分情況綜合給出。
雖然環球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼備”的境界。
首先，雖然公司以業績激勵計劃（PIP）對部門經理進行考核，但是在執行過程中，部門經理卻發現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業績的相關性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。
第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。
第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。
最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經理也在質疑衡量一個企業管理先進程度的“標記”究竟是什么。
結局可想而知，1998年末，環球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業收入為基礎的傭金風格的考核方式。
事實上，環球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發揮這個工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發放補償金作參考依據。
二、我國商業銀行成功運用平衡計分卡的若干要件
前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合美國環球金融服務公司的失敗案例，結合我國商業銀行的實際，以及若干先行的商業銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：
1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。
平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。
2、指標、權重和評價標準的設定必須科學合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點。
平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。目前，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。
3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。
指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據主觀好惡，而不是客觀的業績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業務戰略轉型，設定了三年內人均理財產品銷售量要進入同業前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。
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