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衡計分卡在我國商業銀行成功應用的若干要件
提要：近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。然而，平衡計分卡的成功實施并非易事，本文通過平衡計分卡在美國環球服務公司的失敗案例，并結合我國實際，平衡計分卡在我國商業銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業銀行的運用做到“形神兼備”，真正發揮理想的業績評價和戰略管理的功效，成為聯結戰略愿景和戰略執行的有效工具。關鍵詞：平衡計分卡 商業銀行 業績評價
不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特·卡普蘭教授《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業銀行規模不斷擴大、業務日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構的改革變化，如何將全行的整體戰略有效地傳導到各業務條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰，近年來，我國商業銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。
平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務、客戶、內部流程、與成長四個維度進行業績評價，突破了傳統業績評價重財務方面輕非財務方面、重短期業績輕長期業績、重結果評價輕過程評價的缺陷，并通過業績評價手段構筑起一個戰略分解、傳導、管理機制，從而實現戰略和戰術、財務和非財務、過程和結果、內部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業績評價和戰略管理工具。
然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創設和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結合我國實際，總結平衡計分卡在我國商業銀行成功運用的若干基礎要件，以期使平衡計分卡在我國商業銀行的運用做到“形神兼備”，真正發揮理想的業績評價和戰略管理的功效。
一、美國環球金融服務公司平衡計分卡的失敗案例
美國環球金融服務公司（the US Global Financial Services）是北美金融領域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業績評價都是以財務為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務目標。90年代初，經歷了財務業績的大幅下滑后，環球金融服務公司的高層主管開始重新規劃公司的戰略。1993年，公司把部門經理的考核激勵從單一的利潤指標調整為多重指標的業績激勵計劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務指標，通過既定公式分配指標權重并獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統。
新的激勵系統中包括了六大類的財務和非財務指標，其中的一些非財務指標反映了高層主管對經理業績的主觀評價，成為新的激勵系統區別于原有激勵系統的顯著特征。以公司的北美銀行分部（ North American Banking Division）為例，設定了財務、戰略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現既定目標、實現了既定目標、還是出色實現了既定目標）；對于后三類指標，則不設定標準分，而是給出總分上限。每個經理的總分由區域主管根據六大類指標的得分情況綜合給出。
雖然環球金融服務公司宣稱基于平衡計分卡思想構建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼備”的境界。
首先，雖然公司以業績激勵計劃（PIP）對部門經理進行考核，但是在執行過程中，部門經理卻發現，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權威性和嚴肅性，降低了薪酬和業績的相關性。
第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。
第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務指標成為了確定獎金的關鍵因素。
第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統”變成了一個“補償系統”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。
最后，由于設計和執行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經理也在質疑衡量一個企業管理先進程度的“標記”究竟是什么。
結局可想而知，1998年末，環球金融服務公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業收入為基礎的傭金風格的考核方式。
事實上，環球金融服務公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發揮這個工具的戰略執行和戰略調整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發放補償金作依據。
二、我國商業銀行成功運用平衡計分卡的若干要件
前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業，平衡計分卡的實施尚有很多的和困難，在長期習慣“人治”的企業中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎問題。結合美國環球金融服務公司的失敗案例，結合我國商業銀行的實際，以及若干先行的商業銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關注以下要件：
1、要高度重視平衡計分卡的戰略傳導和戰略執行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設定。
平衡計分卡的創始人羅伯特·卡普蘭教授一再強調，平衡計分卡是一個戰略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業戰略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設定和業績標準的設定過程中，明晰企業的戰略，傳導企業的戰略。對我國商業銀行來說，由于企業規模較大，組織結構復雜，業務復雜，尤其要珍視指標設定的過程，企業高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業務條（各事業部）和業務塊（區域分支行）內部充分溝通，形成戰略共識和階段性策略共識。
2、指標、權重和評價標準的設定必須合理，體現平衡的思想，體現戰略意圖和策略重點。
平衡計分卡，其精髓在于實現財務和非財務、過程和結果、長期和短期、內部和外部的平衡，其指標設計必須體現平衡的要求，追求業務的長效可持續發展。，我國商業銀行紛紛開始向零售業務的戰略轉型，對零售銀行來說，在轉型初期，財務效益不一定會立即顯現，此時，平衡計分卡的設計者就要站在戰略的高度，強調客戶、內部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內部流程，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強人才培養，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，從而為成功轉型奠定扎實的基礎。
3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。
指標有定性和定量之分。在指標設計中，需要特別注意的是，要設法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權威性。在環球金融服務公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據主觀好惡，而不是客觀的業績來打分。事實上，即使是內部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現。比如，對內部流程維度的考核，可以設定業務處理時間縮短的目標，設定流程差錯率的目標，設定流程中內外客戶滿意度的目標，設定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業務戰略轉型，設定了三年內人均理財產品銷售量要進入同業前三名的目標，而要達到這個目標，三年內必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。
4、要在平衡計分卡指標設定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協同，把全行的力量凝聚到總體戰略執行上來。
部門分割、橫向失衡是到一定規模的所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業的案例中，公司的戰略是不斷推出新產品以保持公司在市場上的競爭優勢。營銷部門和銷售部門認為，老產品市場趨向飽和，迫切需要新產品來擴大市場份額，銷售業績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產品太少。而技術部門感覺，本部門的開發能力還是很強的，每年能開發出100個左右的新產品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術部門的能力提出質疑，部門間關系也蒙上了陰影。
造成技術部門和營銷部門橫向脫節的原因在于，彼此都沒有從公司戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部門的協調，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協同：對技術部的考核只有新產品技術開發數量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。
在咨詢公司的引導下，銷售部門和技術部門共同誰是平衡計分卡所有者的內部客戶，明確這些內部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計分卡之中，設定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術部門"加強市場導向的產品開發"的目標中，設立了"新產品銷量"、"新產品成為公司主力產品的比率"等考核項目，從而促進公司內部組織在橫向上取得最大的協調和合作。
銀行的業務運作也類似，業務部門和技術部門、業務部門和風險管理部門、業務部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內部協同上的。因此，需要在平衡計分卡體系中設定協同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內部溝通協作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協同效果。
5、要堅持考核的透明度：透明、過程透明、數據透明、結果透明，并為這種透明度提供信息系統的支持。
考核是一個引導手段，要發揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數據透明、結果透明。在環球服務公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成績—獎懲”之間的關系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業績，從而真正發揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執行全行戰略的方向上來。
而這，又對信息系統提出了要求。對許多企業而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數據支持。一個細化分解到整個企業的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數據，數據量龐大，必須依賴于強大的信息系統支撐，對于擁有海量數據的銀行來說，信息系統平臺就更為重要，產品、客戶、機構（包括分行、支行、客戶經理等）等不同維度所創造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰略目標的層層分解，必須建立在組織內部資源成本合理分配和準確計量的基礎之上，必須對銀行的經營數據和考核數據進行有效的整合和積累。
6、要將平衡計分卡考核體系建設和內部流程、崗位職責的梳理緊密結合。
實施平衡計分卡需要和內部組織體系、制度體系、流程體系的建設相結合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內部管理制度、部門及崗位職責劃分、業務流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環節的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。
通過業務流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內部流程維度的考核，而且可以在此基礎上開展各項業務的作業成本分析和價值分析，進而根據分析結果，結合平衡計分卡的框架，來確立不同層面的關鍵成功因素、衡量標準，厘清業務流程間的驅動關系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規范、薪酬和獎勵制度、職務任免制度以及培訓制度等內部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關鍵的作用，需要一并理順。
7、要充分認識企業文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業文化建設的良性互動關系。
實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業文化能夠賦予群體共同的企業精神，使員工形成較為一致的價值取向，優良的企業文化能夠提高企業的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業戰略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業文化對平衡計分卡實施的支持作用。
同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構建企業文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業文化建設的良性互動關系。
8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執行。
在商業銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關鍵考核指標、采集業績數據、建設信息系統等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰略決心，堅定地執行下去。在環球金融服務公司的案例中，評價標準不堅定，部門經理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變去，導致大家喪失了對平衡計分卡的信心，成為項目失敗的重要因素。我們的商業銀行必須充分吸取環球金融服務公司的教訓。
猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅定的執行，其實有兩個層次的內涵：一是在設定戰略目標時要高瞻遠矚，找準方向，為后續的執行找到一個堅固的立足點，只有高瞻遠矚、深思熟慮的戰略，才是無法輕易撼動的戰略；二是一旦找準了方向，就要堅持執行不動搖。
很多時候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實都可以到達同樣成功的彼岸，關鍵在于堅持執行不動搖。猶豫和騎墻，將會導致戰略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個組織無所適從，帶來最大的組織危害。
我國商業銀行的平衡計分卡熱潮體現了在金融開放的趨勢下，各家銀行追求精細化管理、追求商業成功的可貴探索。作為后發的實施者，我們必須充分吸收西方國家實施平衡計分卡的經驗和教訓，深刻把握平衡計分卡的思想精髓，使平衡計分卡“形神兼備”，真正成為聯結戰略愿景和戰略執行的有效工具。
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1、 楊臻黛，業績衡量系統的一次革新——平衡計分卡，《外國與管理》[J]，1999，9
2、 羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓，平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統[M]新華出版社1998
3、 Christopher D. Ittner; Daivid F. Larker; Marshall W. Meyer, July 2003, Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard, Accounting Review 78(3): 725-758.
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