論利潤庫分析法在企業戰略治理中的應用

論利潤庫分析法在企業戰略治理中的應用

技術的迅速及人們價值觀念的轉變使全球競爭日趨激烈。如何尋找并保持的競爭上風，如作甚顧客創造價值的同時實現企業價值的增長，已經成為企業治理者所面對的首要。

　　美國哈佛大學的邁克爾。波特教授于1985年提出了價值鏈治理的思想，經過近20年眾多成功的大企業的實踐證實，價值鏈是競爭上風的有效工具。從已有的研究表明，價值鏈理論引進企業的戰略治理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統，幫助治理者全面地了解企業的競爭上風及劣勢，從而優化企業的戰略決策。然而，由于大部分的價值鏈的研究僅限于定性研究，要進行深進的量化研究還十分困難，因此在具體運用時往往由于模型及數據的缺乏而顯得可操縱性不強。近幾年來，一種基于定量視角的價值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤庫分析法。

　　一、利潤庫的概念

　　利潤庫（profit pools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分布情況，并為企業的戰略決策提供依據。企業不論處于行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若干鏈節，均應從利潤庫的分布情況出發，并結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和猜測行業利潤庫的變遷，確定企業未來的發展戰略。

　　美國汽車制造業于1996年產生了約1.1萬億美元的收進及440億的利潤。該行業的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節。通過利潤庫分析法可以看出該行業的收進與利潤的收進是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節產生了總收進的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收進擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節點，為顧客提供汽車產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過往的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收進僅占其公司總收進的20％不到。

　　在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤庫發生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業變遷而產生的新的利潤庫做預備，這就是利潤庫的基本治理思想。

　　二、利潤庫分析法的優點

　　傳統的價值鏈治理思想立足于企業內部的治理運作，要求企業通過實施低本錢及差異化的生產戰略來樹立企業的競爭上風。實踐證實，這種治理思想也有其局限性：過于注重企業的治理過程中的本錢控制，而忽視了長期利益驅動下增加本錢可能會產生更多的價值；過于夸大通過增加收進額及市場份額來增加企業的價值，忽略了總收進及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末顛倒；過于關注企業在其自身核心業務的運作，只限于對其所參與的鏈節進行分析，而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納進其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向活動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。

　　利潤庫分析法從戰略觀點出發，研究如何創造并擁有更多未來的利潤，以為企業收進額的擴大及本錢的壓低并不是戰略性因素，企業的戰略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業應從利潤的分布來看待行業的價值鏈中現有或潛伏的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業內部價值鏈的治理，而是從了解所處行業的全景山發，決定最佳的資源配置，以實現對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發點。

　　利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態性及不確定性的，同時考慮資源在行業價值鏈上的活動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤庫結構的影響，使價值鏈治理思想可操縱性更強。利潤庫分析法既夸大對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點，更夸大通過對行業客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統中盡可能把握更多的有用信息，超越現有，正確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發生的經濟環境的變化早做預備，為未來競爭創造上風。

　　三、利潤庫分析法在戰略治理中的運用

　　1.企業資產重組的決策。傳統的財務治理及治理理論在進行企業間的債務重組決策時，往往過于夸大采用過往的財務及非財務指標作為決策依據來對重組后的新企業的盈利能力加以猜測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業未來的發展會產生潛伏的價值危機。利潤庫分析法以為，資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果， 因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。

　　傳統上，美國醫藥業的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品用度而使病人對藥品的價格不敏感，醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品制造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫藥品制造商的利潤遠遠高于醫藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進進20世紀90年代，醫療改革的出現導致該行業的利潤庫發生了根本性的變化。醫藥銷售治理商（PBMs）進進該行業，為了給病人控制本錢，會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品； PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫藥業原有的利潤庫結構。假如PBMs能成功地控制藥品本錢，利潤就將從制造環節流向銷售環節。美國的醫藥巨頭LILLY公司預感到了潛伏的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業中的藥品分銷企業，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析以為，以40億美元的價格購進一個僅產生年收進1.5億美元的企業是不明智的，并因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法以為，LILLY 將來所獲得的收益必將遠遠大于企業現在所發生的并購本錢。

　　在資產重組決策時，運用利潤庫法進行，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業若能保持擁有相當的利潤庫份額，就能到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時把握主動權，無論環境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業，亦可以通過一定在本企業內部減少不產生價值的環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節，或在自身業務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤庫份額。

　　2.貿易模式（Business Model）的選擇。企業間日益激烈的競爭要求企業必須立足于為顧客創造價值，才能使自身立于不敗之地。企業只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身本錢，才能真正做到為顧客創造價值。貿易模式的選擇直接關系到企業能否及時獲得市場反饋的信息及企業經營本錢的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節點的企業，運用利潤庫分析法，能夠對現有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創造價值。美國的戴爾公司競爭于機行業中最缺乏利潤的硬件生產業環節，但其以利潤庫治理作為其指導思想，采取了以下措施，（1 ）采用不同于行業內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環節，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現了為顧客創造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環節利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而進步資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期看可獲得免費服務的進門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，由于對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節省了大量的營銷用度。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業均勻數的 3倍），而且企業的規模也得以不斷地擴大。

　　3.企業內部價值鏈的調整與優化策略。企業內部價值鏈是指企業從供給商端口獲得原料到終極向顧客端口輸生產品的一系列價值運動過程。相對與整個行業的價值鏈，實在際上是行業價值鏈某一節點的擴展而抽象形成的企業的內部的價值鏈。企業內部的各個環節不斷發生本錢耗費，但本錢發生的條件必須是能夠創造價值。因此，在內部價值鏈優化的過程中，可以通過對內部價值鏈各環節的本錢與價值進行考察，盡量減少不必要的作業環節，從而降低本錢。通過對內部價值鏈的調整與優化來達到降低本錢及進步價值的目的，可使企業在相同的行業價值鏈節點上擁有更多的利潤庫份額，從而不斷提升企業的價值。豐田汽車公司采用適時生產制的生產方式來對其自身的生產流程進行改造，通過削減企業的存貨等不產生價值的內部環節，大大地降低了企業的本錢，同時也有效地擴大了企業的規模及其擁有的利潤庫份額。

　　4.核心競爭力的培育。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭上風的基礎，是將技能、資源的運作機制有機融合的企業自組織能力。在傳統經濟，企業戰略思維的基本模式是以數目趕超及產值規模擴張為主。在這種思維模式下，企業大多盲目貪大求快，從資產規模、員工數目、產銷量、產值等方面追求企業規模，這種戰略思維模式的弊端不問可知。新經濟的崛起無論是對經濟的模式還是對人的生存和思維方式都產生了有力的沖擊。企業傳統的戰略思維正逐漸轉化為關注競爭上風及核心競爭力的培育。利潤庫分析法并不是要求企業以短期的利潤最大化為目標，而是通過對利潤庫的分布結構及變遷情況來研究行業的遠景，指導企業培育有實質意義的核心競爭力，終極達到企業的戰略目標-在將來占有最大份額的利潤庫。利潤庫分析法提示企業不應以市場競爭結果的“第一”、“最大”為目標，而是要通過培育企業的核心競爭力來保持及加強企業的競爭上風，從而獲得更大的利潤庫份額。計算機行業中利潤最豐厚的環節在于軟件及微處理器生產。微軟與英特爾公司多年來能夠始終在該領域獨領風騷，其原因正是由于其自身通過不斷地創新及改進產品，以較高的技術及雄厚的資源作為進進門檻，將眾多的競爭者拒之門外。

　　在人類文明高速發展的今天，實踐一再證實僅依靠傳統的治理思想是難以適應客觀形勢的要求的。新的形勢要求企業必須大膽創新，大膽引進新的治理思想。利潤庫分析法作為近年來興起的一種治理思想，克服了傳統價值鏈治理方法只重視企業內部自身運作的局限，將企業與外部組織有機地結合起來加以考察，通過對價值鏈的動態化處理，把企業的戰略決策建立在對外部經濟環境的變動之上。利潤庫治理固然將企業置身于虛擬的治理空間中，但由于能夠牢牢捉住利潤這一重點，使企業的有效治理目標轉化為通過把握利潤庫來實現企業的增值，令虛擬的治理形式得以具體化，在具體的數字分析中實現企業的戰略治理目標。隨著利潤庫分析法的引進，我們必須打破傳統的“收進最大化”、“規模最大化”的觀念，用利潤庫分析法來為企業尋求自身的行業定位，以把握未來的利潤源泉作為戰略治理的目標，才能使企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

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　�。�1）馮巧根：《21世紀治理發展展看》， 《外國經濟與治理》，2001年第2期。

　�。�2）邁克爾。波特：《競爭上風》，華夏出版社，1997年。

　�。�3 ）劉明：《利潤庫-戰略治理新視點》， 《經濟論壇》，2000年第11期。

　�。�4）夏寬云：《企業家如何構建利潤庫》，《價值工程》， 1999年第6期。

　　（5）Orit Gadiesh and Jalnes L. Gilbert：《Profit Pools： Afresh look at strategy》，《Harvard Business Review 》May-June1998， P139-147.（6）Orit Gadiesh and James L. Gilbert：《How to maP yourindLlstry‘s Profit Pools》，《Harvard Business Review 》May-June 1998， P149-157.

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