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論信息化企業組織結構的變革
【摘要】以信息技術和信息資源的廣泛應用為基礎的企業信息化正改變著傳統的企業治理組織模式。本文首先明確了信息化企業的范圍,并闡述了信息技術的發展對企業組織結構的影響；接著回納了信息化企業組織結構的基本特征；最后探討了信息化企業組織結構的新模式,并指出了信息化企業組織結構變革應留意的幾個題目。【關鍵詞】信息化企業 扁平化 虛擬企業 企業集群1
【Abstract】Information technology and enterprise informationization of wide application of information resources change the traditional mode of management organization of enterprise. This *** has defined the ranges of information-based enterprises and explained the impact on enterprise's institutional framework of development of the information technology at first; Then sum up and happen information-based enterprise essential feature of institutional framework; Probed into the new mode that information-based enterprise's institutional framework and point out that information-based enterprise's institutional framework improve and should notice several questions finally.
【Key words】e-enterprise; flatting; virtual enterprise; enterprise clusters
【文獻綜述】
一、研究背景與現實意義
信息技術(IT)是人類20世紀的最大發明之一，也是我們在21世紀創造一個新時代的有力工具。正如蒸汽機帶來了產業革命之后，無數新技術的革新和發明使得人類的生活和工作發生了根本的變化一樣，半個世紀以來信息技術的飛速發展，已經使得我們的思想意識日新月異。進進20世紀90年代以后，由于世界經濟環境的發展變化，科學技術尤其是信息技術突破性的進展和廣范圍的應用，市場競爭的日趨激烈和國際化，這使得治理學在治理思想、方法、手段和組織等諸多方面都有重大的發展。其中信息技術的應用對組織結構的影響最為明顯。
隨著市場競爭的日趨激烈，外部環境變化加快，企業需要及時獲取外部信息，必須有一個快速對外部變化作出反應的組織�，F代信息技術為建立種組織提供了必要的技術平臺。我國企業開始利用現代的信息技術手段來替換傳統的信息手段，國內掀起了信息化的***，然而我國企業信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是沒有更新治理觀念，仍用傳統的治理方式來治理企業。企業治理的主體是人，人類的思維過程實際上是信息的加工和整理過程。企業治理過程實際上也就是企業信息的輸進、輸出和反饋過程。信息技術的發展不但使企業治理發生了較大變化，而且要求企業組織結構做適應性調整。在應用信息技術的基礎上對組織結構進行調整或者是重新設計，建立以信息為基礎的組織結構，從而實現高效率，快速反應，靈活性強，適應性強和責任性強的現代企業組織。
二、組織結構研究現狀
早期關于組織結構的研究主要是關于正式結構——組織成員間的正式關系，在20世紀50年代前，有兩個學派占主導地位，一個是直接控制學派，另一個是標準化學派。第一個學派的早期代表人物有亨利?法約爾(Henri Fayol)，路德?古利克(Luther Gulick)和英國治理學家林德爾?厄威克(Lyndall F.Urwick)，他們主要關心正式權威，即組織中直接控制的作用。第二個學派包括了兩個相當著名的研究者：美國的弗雷德里克?泰羅(Taylor.F)和德國的馬克斯?韋伯(Max Weber)，前者倡導工作的標準化，而后者以為組織中的活動須是規則、工作描述和練習所構成，所以組織就像機器一樣，是一個“層峰式結構(Bureaucratic structure)。
20世紀60年代后，關于組織結構的研究修正了這兩種極真個觀點，開始綜合地來看待組織結構題目，如正式與非正式組織的關系，直接控制及標準化與相互調整之間的關系等。美國經濟學家蓋爾布雷斯(John Kenneth Galbraith)在1973年對波音公司的組織結構的研究中提出了一個描述各種協調機制之間關系的概念圖式，他首次清楚地闡明了現代相互調整機制的作用，這些研究都表明：正式和非正式的組織結構是相互纏繞在一起的，往往很難區分。
三、組織結構研究的新進展
20世紀60~70年代的另一學派的研究稱之為“權變理論”(contingency theory)，主要探討組織結構與組織所處情境之間的關系。他們反對存在著一個最好的組織結構形式的觀念，以為組織結構的確立不管是根據直接控制、標準化，還是相互調整，都應根據組織所處的情形來設立。英國的伍德沃德(Joan Woodward)開創性的研究表明，組織的結構與其生產技術系統有極密切的關系，大規模生產企業似乎更需要早期研究者所提倡的正式組織結構，而小規模的企業對疏松一點的組織形式更合適，更依靠相互調整。兩位來自哈佛大學的研究者勞倫斯(Paul R.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在對美國的集裝箱、食品和塑料三個行業的研究中發現：企業所處的環境條件明顯地影響了其對組織結構形式的選擇，集裝箱行業的企業結構最簡單，其穩定的環境依靠于直接的控制和標準化，動態和復雜的塑料企業傾向于相互調整，而食品業處于兩者之間。
關于組織結構與員工心理因素的關系，Worthy對西爾斯-羅巴克的公司組織結構與10萬職員的情緒關系進行了12年的研究。其結果表明：①組織結構越復雜，便越可能造成治理職員和雇員之間的不良關系。②把工作分成越來越小的單元，把部分分成小部分，經常會造成低產量和工作干勁差。③過分復雜、過分職能化的組織結構的特點是需要任用以強制作用為治理手段的領導人。另外，Worthy還比較和對照了西爾斯的各級組織結構。他的分析是：層次較少、控制幅度較大的組織所形成的組織結構就不那么復雜。根據Worthy的研究，西爾斯的經理們發現，控制幅度較大的組織結構與最大限度的權力分散可以培養自力更生精神、主動性和決策能力。Worthy的結論以為，加大企業組織結構的控制幅度是設計組織的最好的辦法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和愛德華?E?勞勒三世(Edward.E.lawler Ⅲ)對高聳型及扁平型組織結構中的治理職員的工作態度進行了研究，用詢問的方法調查了1900多名治理職員，結果指出：①在雇員少于5000人的公司中，扁平型組織結構中治理職員的工作態度比高聳型組織結構中治理職員的工作態度更積極；②在雇員超過5000人的公司中，高聳型組織結構中的治理職員工作態度更積極些。因此，波特和勞勒以為，扁平型組織結構與高聳型組織結構比較，并不存在明顯的全面的優越性。Worthy則支持扁平型結構優于高聳型結構的論點，然而波特和勞勒的研究卻使人們得不出這樣的結論：扁平型結構較有利于改進治理職員的工作態度。
20世紀70年代，對50多項有關組織結構研究的評論再次重申了組織結構與雇員的態度和行為之間的難以令人信服的關系。評論指明，看出簡單的因果關系的努力肯定會失��；組織結構跟雇員滿足感和工作成效的關系題目遠遠沒有得到完全一致的熟悉。
赫泊特?亞?西蒙(Herbert A. Simon)以為一個企業的組織結構的建立必須同決策過程聯系起來。組織的部分設立也須以決策類型為依據。他把組織分成三層，最下層是從事基本的操縱過程的；中間一層是從事程序化決策制定過程的；最上層則是從事非程序化決策制定過程的。他以為隨著組織中人數的增加，人與人之間的關系就以指數式迅猛增加，人與人之間的信息傳輸量至少以相同比例增長。假如組織分成次單元，那么每個成員只需了解該單元內每個個別成員活動的詳盡信息和其他單元的一般情況的信息，信息傳遞量相對就少得多。在分層等級結構中，組織的復雜性同規模無關。由于無論組織規模發展多大，由于分層和分等級，每個經理不管職責大小，也不管處于什么地位，總是只需和幾個下級、幾個上級、幾個平級的經理合作，他們所直接聯系的人數都大致相同。很明顯，西蒙傾向設立小單元、多層次的組織結構。
美國著名治理學家彼得?德魯克(Peter F. Drucker)以為[1]：以信息為基礎的結構是扁平的，治理層次比傳統結構要少得多。這些被清除掉的層次，不是權力層次，不是決策層次，甚至不是監視層次。它們是信息的中轉站，其功能就類似電話線中的助推器，對信息進行收集、放大、重組乃至發送——所有這些工作，非人的“信息系統”能做得更好。對于那些“協調”而不是“干”的治理層次尤為如此,如群體負責人，助理官員，或地區銷售經理之類的層次。但是，那些繼續保存在以信息為基礎的組織中的治理層次會發現，它們面臨著要求更高、更多、責任更大的工作。
以信息為基礎的組織結構，使得著名的“控制幅度”原則失效。依照這一原則，向一位上司匯報的下層人數是嚴格限制的，5至6個是上限。這一原則正被一個新的原則所取代——“溝通幅度”原則：向一個上司匯報的下屬人數的限額，只是取決于下屬職員承擔向上、向左右溝通和聯系之責任的意愿�！翱刂啤�，本來就是獲得信息的能力。信息系統能更好地提供這種能力，能比向上司匯報做得更快、更正確。
美國學者哈默(Michael Hammer,1991)和錢皮(James Champy,1993)以為，企業要想適應環境的變化，必須要在計算機信息技術應用的基礎上，重新審閱整個企業生產經營過程，并對企業的組織結構和工作方法進行“徹底的、根本上的”重新設計，進行企業流程的徹底改造，只有如此企業才能擺脫已經被制度化、甚至固定化了的傳統觀念，才能建立適應信息時代要求的企業組織，使企業重新煥發出新的活力。
在國外對組織結構形式不斷研究的同時，國內很多企業與研究職員也逐步熟悉到現行的組織結構與快速變化的社會的不適應性，開展了這方面的探索研究。20世紀80年代，國務院體改辦經濟體制與治理研究所副所長陳立提出，要對新形勢下的組織結構進行重新研究[12]。他以為，金字塔式的組織結構，信息在傳遞過程中會歪曲、消耗，而網絡結構式的組織結構可以改變這一點，但它會改變“組織模式和權力分配”，因而，這就需要進行治理心理學的研究。
復旦大學芮明杰教授等在柯達電子(上海)有限公司進行了“中層革命”研究[13]，通過減縮組織中間治理層，改變中層治理職員的工作性質，進行組織結構的調整，具體地是將以職能部分為主體的組織結構變為以按具體產品生產內容而設置的各種流程小組為主體的組織結構，經過“中層”組織變革后，組織形象大為改善，顧客滿足度和工作效率大為進步。
目前國內大中型企業的組織結構基本上已從改革開放初期的直線職能制(unitary functional form)或稱金字塔結構轉向事業部制(multidivisional form)，企業按產品、客戶、地區等設立事業部，每個事業部都是一個有相當自主權的非獨立組織，但資源控制在最高層，這種組織結構比較適合“規模經濟”，但卻難以適應信息化的社會。因而國內大中型企業在組織結構建設上的戰略定位應當是：在對業已形成的M型組織結構進行全面改造的基礎上，對建立新型的信息化組織結構進行研究和預備。
四、主要觀點、創新點與研究方法
1.主要觀點
(1)信息化企業是企業內部和外部(或前臺和后臺、上游和下游)的業務、各個環節的業務都實現了數字化(電子化)的企業，包括數字治理、數字制造和數字營銷。
(2)以信息為基礎的組織結構呈現出扁平化、團隊化、集成化、小型化、邊界柔性化、網絡化、虛擬化等特征。
(3)隨著信息技術的發展和在企業各項治理中廣泛應用，信息化的組織出現多種新模式，主要有網絡組織，虛擬企業，戰略同盟，企業集群等。
(4)信息化企業組織結構變革的終極方向是建立能自我學習的學習型組織，適應外部不斷變化的環境。
2.創新點
夸大建立以信息為基礎的組織結構。組織重點不是如何加強控制，而是如何利用信息技術進行組織內部與組織外部溝通與協調，激發組織的學習潛能和創造力。以信息技術的應用推動組織結構的變革，以組織結構的變革來促進信息技術的深進應用。
3.研究方法
采用綜合分析的方法，從組織內部與外部兩個角度出發，分析總結信息化企業組織結構的基本特征,并回納了信息化企業組織結構的新模式。
【正文】
引言
以現代信息技術、知識產業的迅猛發展為主要標志的知識信息經濟已初見端倪。面對知識信息經濟的挑戰和所帶來的機遇，世界各國的信息化建設正全面展開。而要實現國民經濟信息化，一個重要的戰略措施就是大力推進企業信息化，應用信息技術對企業進行改造，促進產品結構調整，根據市場需求增加產品的技術含量，增強市場競爭力，使企業實現從粗放型增長向集約型增長的轉變。企業信息化不僅帶來了企業的技術進步，同時也引發了治理思想、治理方法、治理手段、治理組織等諸多方面的變革，其中對企業治理組織結構的影響尤為深遠。
一、信息化企業的內涵及信息技術對企業組織結構的影響
1、信息化企業的內涵
信息化企業(e-Enterprise)是通過使用數字技術使企業的戰略選擇發生變化，并使選擇范圍大大拓展的新型企業。按照這個定義，光有一個很大的網站、一批觸網的員工，甚至安裝了價值昂貴的企業治理軟件是不夠的。信息化企業必須能夠利用數字技術為客戶和企業員工設計全新的價值理念，發現創造和捕捉利潤的新方法，并終極實現戰略差別化的真正目標：企業之獨特性。從這個角度看，信息化企業是企業內部和外部(或前臺和后臺、上游和下游)的業務、各個環節的業務都實現了數字化(電子化)的企業，包括數字治理、數字制造和數字營銷。由此看來，無論這種新型互動關系是企業對企業、企業對消費者、企業對內部，還是消費者對消費者，假如以為信息化企業僅僅是在網絡上銷售產品，那是片面的，由于假如沒有快速反應的數字化后臺(治理、生產)，將無法履行和執行前臺(客戶)的定單，進而無法響應客戶的個性化需求。一個真正的信息化企業將大大促進和改觀整個組織的效率、速度和創新能力，進而實現大幅度增值。此外，信息化企業與IT企業的區別：信息化企業不僅包括提供信息技術服務的IT企業，以及與IT緊密相關的IT相關企業，而且包括那些采用信息技術成功信息化了的傳統企業。
2、信息技術發展對組織結構的影響
環境的復雜和多變，要求企業的組織更富有彈性。其彈性主要反映在企業組織內部溝通和組織之間協調兩個方面。信息技術可以通過進步組織的適應能力和反應能力來增強企業組織對外部環境反應的靈敏度，以及組織內部各部分之間溝通和協調的能力。企業對信息技術的利用、信息資源的開發、信息化人才與企業職員素質的培養與進步以及對信息技術發展的支持狀況等方面綜合反映了企業的信息能力。企業信息能力的強弱，在很大程度上影響組織正常發揮其職能。若組織結構不公道，就無法充分利用企業的信息技術，無法形成企業強大的信息能力。信息技術對企業組織結構的影響是多角度、多層次的,主要表現在以下幾個方面：
(1)信息技術要求企業組織形成環境——目標——結構體系。企業信息收集的形式取決于外部環境的刺激以及組織目標與現實差異的程度和方向。利用信息技術對企業環境信息進行收集、整理和加工，使企業組織與外部環境保持良好的溝通和協調， 是企業組織保持動態平衡的保證。同時，組織目標的確定應以對環境信息的分析為基礎，充分利用外部氣力來形成，并在組織設計參數與權變因素之間保持一致，從而利用信息技術對組織進行再造。環境——目標——結構體系的形成會對傳統的組織結構產生沖擊，也是企業信息能力的具體體現。
(2)信息技術要求組織的有機性進一步進步。信息技術既要求增強組織的有機性，也是組織有機性進步的技術保證。企業信息能力的增強，可以使治理者在治理的每個層次進一步授權，進而加大治理的影響幅度，減少治理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環境的溝通。
(3)信息技術促使企業組織尋求與外部環境相對穩定的依靠關系，進而形成自己的核心競爭力，這就要求企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。信息技術可以幫助企業在日益動蕩的外部環境下通過與其他組織建立穩定的依靠關系來減少環境的復雜性和不確定性。利用信息技術(如EDI)能夠使企業組織降低協調本錢，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、本錢、技術等方面的虛擬核心競爭力。企業組織結構如何配合企業信息技術系統，并充分發揮企業信息能力的作用是實現這一目標的關鍵。
二、信息化企業組織結構的基本特征
以信息技術廣泛應用為基礎的企業組織具有以下特征：從組織內部看，組織具有扁平化、團隊化、集成化、小型化等特征；從與外部組織的關系看，組織邊界柔性化、網絡化、虛擬化。
（一）從組織內部來看
1、組織扁平化
(1)治理層次減少。企業組織的扁平化主要體現在中層治理職員的數目變化方面。在集權制下，高層治理者的利益被考慮得比較多，企業的信息化使高層治理者的權利范圍進一步擴大，當企業信息化和組織集中程度都比較高時，隨著信息技術的進一步應用，導致中層治理職員的迅速減少，形成治理幅度擴大型的企業組織扁平化；而在分權制下，中層治理者的影響比較廣泛，他們的利益就易于受到重視，在企業信息化程度較低時，隨著信息技術的應用，使他們能夠把一些原屬于高層治理者職權范圍的任務劃進其權利范圍，比如作出更多更重要的決策，治理更多的部分等等。因此導致中層治理職員的增加，形成結構分散型的企業組織扁平化。一般以為高層治理者通常較注重效率和生產率，而以往效率和生產率的進步通常只能通過用資本代替勞動力來獲得，因此，當信息化中信息技術的應用使某些功能做得比中層治理者好時，高層治理者就會用信息技術來代替中層治理者，同時他們還降低了自身決策時的不確定性。因此在考慮高層治理者的權力范圍和利益比較多的集權制下，信息技術的大量應用往往與中層治理者人數成反比關系。而在分權制下，決策較分散，中層治理者對自身的利益考慮得比較多。由于中層治理者的聲看、權力、酬勞等等主要依據他們的治理幅度的大小，因此中層治理者會盡量的擴大其控制范圍，進步自己的地位。他們會利用信息技術的高效性來盡量擴大其管轄機構的獨立性，盡量依據自己能得到的信息作決策，增加其可控制的范圍，并從高層治理者手中分取一些工作。在這種情況下，信息技術應用越多，中層治理者的人數也會越多。
(2)治理幅度擴大。信息技術的進一步發展，使人們獲得信息的本錢迅速下降，某種意義上講每一位員工可以獲得和他上司一樣多的信息，并且組織內部每一個接點之間可以非常輕易溝通，甚至組織內部和外部之間也非常輕易溝通。傳統治理學中的觀點，由于存在信息傳輸廣度和正確度的矛盾，為了在兩者之間平衡，需要增加治理層次，原則上一個上司只能治理8－12個下屬。但是在信息時代，通過設計良好信息系統，可以實現組織內部良好的信息交流，在保證信息傳遞正確度的條件下，信息交流的廣度和幅度進步，因此在知識信息時代，組織結構發生變化，組織的層次可以大幅度的減少。組織結構扁平化是一種必然趨勢�！�
2、組織制度的非層級化
企業組織的水平結構不僅僅是減少了治理層次，它帶來了治理理念上的根本變化。傳統垂直結構伴隨著的是命令和控制模式的治理理念，它是基于泰勒科學治理理論基礎之上的，夸大的是服從。扁平結構治理模式是基于以人為中心治理理念的，它夸大的是合作、協調；夸大的是員工思想的自由發揮，積極進��；夸大創新和熱情。與之相伴的是積極的授權、積極的信息交流等新的治理手段。
在水平結構組織模式下，溝通與合作是主要的治理方法。通過授權，基層組織（甚至是每一個員工）都有充分的自由度，可以對發生的情況作出積極的反應。在這種模式下，提倡無邊界組織的觀點，結構中不同部分之間，不同層次之間的信息得到比較充分的交流，根據信息論的原理，這些信息結點就可以自我協調、自我適應，大幅度地減少組織內部的摩擦和消耗�！ �
在水平結構模式下，組織的運作不完全依靠命令和控制進行，而是依靠組織成員之間的充分溝通，達成一致的組織戰略目標；依靠共同的價值觀和企業文化來協調大家的步驟。作為組織的高層治理職員的工作將從煩瑣的監控中脫離出來，更多的精力用于組織未來的設計。3、企業組織流程的集成化
在傳統的生產模式中，從科研機構或企業研究與開發部分進行創新和產品開發、企業生產產品、產品銷售到售后服務，整體上呈現一種線性的格式。而企業信息化的建設將改變這種格式，即生產模式不再是線性的，而會形成一種以知識信息為中心的互相聯系的網絡狀結構，企業成為收集整理并運用各種信息的中心。集成化有兩個基本要點：
(1)企業生產的各個環節，即從市場分析、產品設計、產品制造、營銷治理到售后服務的全部活動是一個不可分割的整體，需要緊密連接，同一考慮。
(2)整個生產過程實質上是一個信息采集、傳遞和加工處理的過程，終極形成的產品可以看作是信息的物化表現。集成化代表了現代企業生產的走向,即尋找生產系統中存在的題目，并進行分析、改進，不斷重復這一過程，追求各種要素的優化配置，以實現高效率、高質量、高效益和低消耗的終極目的，使各種產業設施從一開始就具有布局公道性、結構科學性和運轉的高效率。這也就是被稱為“美國最引以為驕傲的發明”的產業工程（Industrial Engineering）。
4、內部組織團隊化
早在20世紀60年代，為了克服金字塔組織的缺陷，一些至公司便開始建立起了團隊工作小組。但這種團隊式組織(Team Organization)因團隊成員之間協調難度大、團隊穩定性和企業靈活性不好等原因而通常只應用在由專家組成的科技攻關或關鍵項目開發領域，隨著項目的結束或任務的完成，工作團隊便自行解散。20世紀90年代基于先進信息技術和網絡技術基礎上的企業流程再造運動，大大促進了工作團隊的發展。企業流程再造打破了原來按職能分工的企業組織結構，并將企業的經營和治理業務按照作業流程或目標任務以工作團隊的形式重新組織起來。信息交流技術和處理技術的發展，解決了團隊成員之間協調困難、團隊變動大、企業缺乏穩定性等題目，使工作團隊這種組織形式取得了較大的發展。
工作團隊不是按照傳統的計劃、命令和控制原則來運作，而是按照滿足客戶需要并實現企業價值的原則來運作。企業的主要決策通常不是以層層上報、協調和審批的方式由經營者或經營者授權做出，而是由團隊成員根據滿足客戶需要、實現價值增值的原則隨時隨地做出；經營者的工作，更多的是一項組織和協調工作，而不是一項生產工作；企業的經營能否成功，不僅取決于企業能否在適當時機建立一種反映自己企業生產特點和經營環境要求的工作團隊，而且還取決于企業能否不斷地根據市場和技術的變化而對工作團隊作出適應性調整。團隊組織消除了跨部分溝通、分工過細、決策緩慢、靈活性差等金字塔組織的缺點，塑造了一種自主、創新、靈活、相互緊密合作的工作氣氛，適應了企業創造性勞動日益增多的需要，目前已變成很多至公司（特別是高科技企業）首選的內部組織形式。
5、組織規模的小型化
傳統的“至公司”是憑借金字塔組織結構發展壯大起來的。企業的規模越來越大、運作效率越來越低是常見的現象。金字塔組織已經不能適應信息化、網絡化、市場多變的要求，借助于金字塔組織發展起來的至公司也就缺少了有效的組織保證。與組織結構扁平化、網絡化、團隊化要求相適應的是企業規模的小型化（并不是指其產值或市場的縮小，而是指職員和組織機構的縮�。�。
過往至公司在具有規模上風條件下形成跨地區、跨國界的銷售網絡和信息網絡，在基于互聯網的電子商務眼前，這種實體網絡也將不存在明顯的上風。由于，開展電子商務的至公司需要轉變觀念、改變過往的營銷體系和組織模式，需要轉型時間和資金投進，并且組織不好效益也不會很明顯。而小公司只需花費極小的本錢，就可以通過國際互聯網建立自己的全球貿易體系，成為跨國公司，并能夠在開放的市場中同等地與大型企業進行競爭。盡管計算機網絡技術的發展，降低了至公司內部的信息交流和處理本錢，進步了至公司治理者的有效治理跨度，但與小公司相比，至公司還是缺乏競爭力。
事實上，面對市場競爭，“至公司”正在減肥，向“小公司”轉化。為了進步應變能力，至公司通過分離、剝離或授權的方式也正在使自己的經營實體小型化；為了進步盈利能力和競爭能力，至公司也正在通過企業流程再造進行“減肥”，壓縮組織層次，砍掉非核心業務，將自己的精力集中到創造較高價值的、自己擁有獨特上風的核心業務上來；為了降低本錢，至公司正在通過進步企業的自動化、智能化水平來減少工作職員，通過建立戰略同盟或業務外包來降低自己的投進或涉足領域；甚至一些新崛起的公司為了防止經營規模變大之后走上至公司官僚化的老路，便將自己的發展資金投向那些能夠和自己建立上下游協作關系的小公司或投向較小的競爭對手。
(二)從與外部組織的關系來看
1、企業組織邊界的柔性化
在流程再造過程中，企業剝離非核心業務，集中精力于核心業務，實際上是企業在重新調整企業和市場的分工，使企業內部不產生價值增值或價值增值較少的業務市場化，通過市場競爭來進步其效率。信息技術和網絡技術的發展，一方面使企業之間進行交易的信息搜尋本錢、談判本錢、擬定和實施契約的本錢降低，使企業之間的競爭范圍和速度增大，大大降低了市場交易本錢，使過往本來是為了降低市場交易用度而建立“大而全”、“小而全”的企業組織失往了繼續存在的理由；另一方面，使企業內部的信息溝通、相互監視、業務協調的難度和本錢降低，使過往為了有效控制和監視建立起來的權力和業務相對集中的層級組織也失往了維持現狀的理由。于是出現了進行企業和市場邊界重新調整、市場和企業上風重新整合的諸多形式：網絡組織、虛擬企業、戰略同盟等。
2、企業組織關系網絡化
隨著專業治理軟件、企業數據信息系統和網絡系統的應用、發展和完善，過往以控制命令鏈為核心建立起來的矩陣組織和***組織發生了較大的變化。傳統的職能治理部分的大部分重復性治理控制工作由企業治理軟件自動完成，職能部分的任務只是制定和修改控制程序、處理例外事件，因此職能部分通常由為數未幾的專家組成。他們的工作方式是協商、互動型的，而不是等級制命令型的。在以工作或任務為中心的工作團隊內部，在企業內部網絡平臺的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工協作不斷增加，企業組織結構變成了一個相對同等和自主、富于創新的小型經營單元或個人組成的網絡型組織(Net Form)。
從企業內部的角度看，網絡型企業是一個由若干獨立的、彼此有一定縱橫聯系的經營單元組成的網絡，網絡成員之間形成比較疏松的“聯邦”關系，整個組織便由自我治理、自我組織和自我約束能力的經營單元組成。經營單元是由少數或一名員工組成的一個小核心，它把握著企業的必要資源，與供給商以及外部專家保持著聯系，并且能夠完成企業的目標而將這些人組成一個網絡。企業組織的活力和發展遠景也主要取決于這些經營單元及所建立的各種關系。
從企業外部的角度來看，網絡型組織利用互聯網（信息流）、產業供給鏈（物流）和資金市場（資金流），在企業之間建立起了多種形式的合作關系，使企業自身成為企業外部網絡的一個組成部分，成為外部產業供給鏈上的一個或多個核心“插件”。建立企業外部網絡，通過企業之間的相互合作，充分發揮每個企業的“核心上風”，使過往由單個企業來完成的工作現在能夠以更好、更快、更經濟的方式完成。
3、企業組織模式虛擬化
Internet、Intranet、Extranet的建設使企業可以在全球范圍內以更快的速度和廉價的方式獲取和發布信息，從而使企業間的垂直聯合效益向橫向柔性效益轉變�，F代信息技術的發展，使企業之間的流通訊息數目和質量大大進步，小規模企業之間也可以產生類似大規模企業的經濟效益。虛擬企業由此而產生。虛擬企業是指為完成向市場提供商品或服務等任務， 而由眾多的企業相互聯合形成的一種合作組織形式。這些個別的企業活躍在各自專業領域并擁有卓越的技術，利用現代信息技術將它們連成一個網絡，可以更有效地向市場提供商品和服務，完成一個企業不能承擔的市場功能。虛擬企業所提供的商品和服務就其功能和效果上遠遠超過了原來單獨企業的機動性和競爭性，因而反映了在高度信息化條件下的企業組織觸角已伸向了企業之外。虛擬企業從資本關系上看，不強制各企業之間發生聯系，實際上是出于一種功能性需要而把相互獨立的企業以自愿形式聯系在一起。當然，企業之間的聯系方式和合作方式是根據市場變動和顧客變動而變化的。從有效地利用外部資源這一角度上看，虛擬企業也體現了擴大資源利用范圍這一現代治理思想�？傊�，虛擬企業的出現使現代治理方式從綜合主義發展到專門主義，從內部張羅發展到有效利用外部資源，拓展了企業組織邊界。
總之，企業組織的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虛擬化等特征是伴隨著企業信息化的不斷深進而日益顯現出來的，成為現代企業組織結構的主要特征。因此我國企業應把握住這些特征，積極構建與信息時代相適應的企業治理組織結構，以增強企業的競爭力，實現可持續發展。
三、如何進行信息化企業組織結構的變革
（一）信息化企業組織結構的新模式
隨著信息技術的發展和在企業各項治理中廣泛應用，信息化組織結構呈現出多種新模式，主要有網絡組織，虛擬企業，戰略同盟，企業集群等。
1、網絡組織
網絡組織在構成上是由眾多靈活的、靈敏的、多技能的工作團隊(工作單位)組成的同盟。各工作團隊在地位上同等，行政上獨立，在經營業務上又因有緊密聯系而唇齒相依，因而從工作團隊之間的關系看類似于一個網絡。所以,我們稱這種企業組織結構為網絡組織，對應的每個工作團隊則是整個網絡中的一個節點。網絡組織具有如下一些特征：
(1)工作團隊擁有其經營所需的權力和資源，并全權負責本團隊的經營職責；
(2)團隊成員間的權力與地位相等，各項決策由團隊成員共同制定。假如說團隊中某成員的權力較大，這種權力只能來自于其影響力，而影響力的產生又是由于其擁有更多的知識、技能與信息，以及更好的判定力和決策能力；
(3)工作團隊之間聯系密切，并相互提供援助。
2、虛擬企業
目前理論界并沒有對虛擬企業的定義進行明確界定，故學者們對虛擬企業的定義也不一致。根據目前已有的參考文獻可以把虛擬企業的定義回為兩大類：
(1)從信息網絡的角度來定義虛擬企業。即企業組織無形化，指通過信息網絡加以聯結的企業組織，如網上商店、網上銀行等都為虛擬企業。
(2)從組織的角度來定義虛擬企業。虛擬企業（Virtual Enterprise）是指為了達到預期目標，通過應用信息網絡技術，由兩個或兩個以上的企業組成的臨時性網絡組織。在合作過程中各成員彼此互不干涉，且共同分擔風險，共同分享利益；當預期目標達到之后，此組織即將解體。
實際上第一種定義與第二定義存在明顯區別：第一種定義的虛擬企業是指單個企業主體；而第二種定義的虛擬企業是指由多個實體企業組成的“企業團體”，而組成虛擬企業的成員企業卻是真實存在的實體企業。
3、戰略同盟
企業戰略同盟模式企業戰略同盟是指多個具有對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同利用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而形成的上風相長、風險共擔的網絡組織。其特征表現在：
(1)行為的戰略性。同盟各方注重從戰略高度出發,著眼于長期的合作與發展，以改善同盟共有的經營條件。
(2)地位的對等性。同盟各方是在資源共享、上風互補、相對獨立的基礎上形成的同等關系，彼此沒有貴賤之分與優劣之別。
(3)范圍的廣泛性。戰略同盟產生于各個經營環節與領域。可以是跨行業、跨地域、跨國界的同盟。
4、企業集群
企業集群指在某一產業或產品生產中,大量互相聯系的企業及相關的機構在一定地域聚集,依靠比較穩定的分工協作,形成有競爭上風的群體。企業集群存在是非不一的產業鏈,從縱向聯系看,包括居于上游的原材料、設備、零部件的生產企業及處于下游的產品再加工、分類、包裝、銷售、儲存、運輸、發配企業等;從橫向看,它可伸延到互補產業和產品的制造企業、技術研究和培訓組織、中介服務機構、基礎設施部分和其他關聯企業等,還涉及到金融、保險機構、行業協會和有關政府部分。這些企業和組織之間的協作關系緊密程度不一,但從總體看,其緊密度和穩定性明顯高于布局分散企業單純依靠市場的聯系。它們互相依存,彼此配合,結成具有一定共同利益的地區性的經濟協作體系,同時又是各自獨立的產權主體,互相間的聯系以市場作為紐帶,不同于企業內部的分工協作關系,究竟要受不可避免的市場變數的影響,帶有可變動性。因此,企業集群是介于純市場組織和企業組織的一種中間性產業組織。企業集群的形成主要通過如下幾種途徑和方式:
(1)在共同的地域文化習俗的背景下,由具有一定宗親、鄰里關系的主體,圍繞某些特色產品和產業,通過分工協作形成共同利益,結為中小企業集群。
(2)依托一定的專業市場,根據市場的需求信息或為完成某些定單,一部分相關企業共同合作,組織互補性的分工協作體系,形成企業集群。
(3)以某一骨干企業為核心,通過廠外逐級分包零部件生產任務,建立比較穩定的契約關系,甚至形成“虛擬企業”,組成企業集群。以上三種途徑帶有較為明顯的自發性質,是目前比較大量和常見的途徑。
(4)由某些中介服務機構或中小企業協會牽頭,提供信息、技術、市場渠道,逐步吸引、聚集一批有關聯的企業,形成企業集群。
(5)在大型國有企業改造、改組過程中,為進步生產經營效益,剝離部分非關鍵生產,實現企業內部分工的外部化,形成與之配套的中小企業集群。
(6)為外資企業或跨國公司承接零部件生產,進進外資企業或跨國公司的產業鏈,或利用所吸收的國外先進技術和著名品牌,逐步成為特定產品的制造中心,然后吸收加盟企業共同完成任務,形成企業集群。
(7)建立高新技術開發區,組織產、學、研分工協作體系,吸引眾多企業和機構形成企業集群。
由于形成途徑不同,企業集群的結構存在較大差別,但基本上可回納為兩類。第一類,也是大量的,是眾多的中小企業聚集在一個相對狹小的地區,既互相競爭,又分工協作,結成一個互相依存的群體。意大利東北部和我國江浙一帶,很多企業集群就屬這種類型。另一類是在一兩個大企業的四周,聚集大批相關的配套中小企業。這種結構有的是在一開始形成時就已如此定型,更多的則是從前一種結構逐步發展演變而成。
(二)組織變革中應留意的幾個題目
信息技術推動組織結構變革過程中會出現比較多的題目，變革過程應當留意以下幾個題目：①構建信息化企業組織的過程同時也是企業組織變革的過程，在這個過程中要特別留意組織變革模式的選擇題目，以求新舊組織的平穩過渡；②考慮到目前我國企業的組織結構現狀，傳統的組織結構和信息化的組織結構在一定時期內還將長期共存，建立信息化企業組織結構進程需要根據企業所處的行業特點來選擇；③企業組織的信息化不是組織變革的終極目標，根據國內外的最新研究動態，構建基于信息化組織基礎之上的學習型組織成為了組織變革的新方向。
1、組織變革模式的選擇
在構建企業信息化系統時，主要有兩種方法：變革和進化。變革的方法就是用集成的靈活的系統全面代替現有的基礎設施。一些小型的正在快速發展的公司往往會采用這種方法，由于它們在技術上沒有進行實質性的投資。進化的方法是將集成的靈活信息化體系結構建立在原有的不不靈活的表態的基礎設施之上，制定決策用的數據從舊系統中抽取到新系統中來，在新系統中它們將會以一種更靈活、集成和及時的方式來使用。舊的系統將會被逐步被取代。
同樣對于組織結構變革也涉及到模式的選擇題目。這里比較兩種典型的信息化組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破傳統組織模式并迅速建立完全信息化的組織結構模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現由傳統組織模式向信息化組織模式的轉變。
激進式變革能夠以較快的速度建立信息化的組織結構，由于這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么很多企業在實施信息化過程中進行組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來實現信息化的組織結構，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。
比較企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要采取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。
2、正確看待傳統組織與信息化組織長期共存的題目
盡管直線制、直線職能制、公權事業部制等企業組織形式相對于不斷變化的企業外部環境來很多缺點，但這些組織形式仍然有其繼續存在下往的客觀環境。在經營業務簡單或單一、不需要大量創新性工作的企業里（如煤炭開采）直線制或直線職能制組織形式仍然有效，事業部制主要適應于產品品種較多、市場規模不斷擴大的傳統產業企業（如化工、鋼鐵、玻璃等行業的企業），可以實行事業部組織。在那些以創新為主的企業，建立團隊組織最為適宜。大型高科技企業也可以將職能式組織和團隊組織結合起來，在賦予員工一個基本職能（崗位）的同時，按照完成某一任務或項目的要求，將不同職能部分的個人組織起來，形成工作團隊。在那些市場變化快、知識更新換代快的行業（如信息產業、教育產業和網絡產業），建立自律、自適應、自學習的學習型組織，不斷進步組織自身的知識水平非常重要。在企業之間競爭非常激烈，各個企業又擁有其他企業難以取代的上風的行業（如半導體、家用電器、汽車等），建立戰略同盟已是塑造企業新的競爭上風、深化企業之間分工和協作的常用組織形式�？傊�，那些在過往成功地組織了某些類型生產的企業組織形式，今天仍然有其存在的必要。和企業生產類型的多樣化、市場需求的多樣化相適應，企業的組織形式也趨于多樣化，企業應當根據自己所在的行業進行選擇。
3、向學習型組織發展
學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛,充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。在建立信息化企業組織結構后,企業必須成為“學習型組織”，企業治理不僅僅是以物質資源和資本的治理為中心，而是更夸大對知識和人才的治理，對發揮組織內外相關專家學者的智囊作用給予高度重視。典型的學習型組織表現為網狀結構、以地方為主的扁平結構，且在實踐中不斷變化，將運作和學習融為一體。
學習型組織的構建，目前還沒有一個固定的模式。但是，企業可以通過進行五項基本修煉，力求建立一些基本的組織要素，終極促成學習型組織的形成。這主要有：①自我超越(Personal Mastery)，學習不斷理清并加深自身的真正愿看，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；②改善心智模式(Improving Mental Models)，對已形成的習慣想法和做法，能理智地嚴格審閱，并吸收別人的好的想法和做法；③建立共同愿景(Building Shared Vision)，形成組織上下共享的目標、價值和使命；④團體學習(Team Learning)，通過愿景、反省、檢討和對話，把可能造成分立的沖突轉化為學習動力；⑤系統思考(Systems Thinking)，要看到整體，熟悉系統的結構，不被表面的現象所迷惑。
學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實行目標治理，成員能夠自我學習、自我發展和自我控制。由于組織中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息為基礎的系統發揮作用，必須要求每個人和每個部分都為他們的目標、任務和聯系溝通承擔起責任。每個人都必須自問：我能為組織貢獻什么？我必須依靠誰來獲取信息、知識和專門技能？反過來，誰又依靠我獲取信息、知識以及專門技能？這樣的組織能促進成員的自我學習和自我發展。一個企業在其成長過程中，往往是處于十分復雜的動態變化之中，信息時代更是如此。因此一個企業經營成功，不僅在于經營者能否在某一時期找到一種適合于本企業的生產方式和治理模式，而更重要的是，經營者能否不斷地根據環境變化而作出適應性的調整。
【結束語】
企業組織信息化已成為企業發展不可逾越的一步，只有信息化組織才能適應知識經濟時代創新多變的外部環境。信息技術為組織的扁平化、團隊化、集成化、小型化、組織邊界柔性化、網絡化、虛擬化提供了技術平臺，信息技術推動了企業組織結構的變革；信息化的企業組織進步了組織的學習能力以及適應外部變化環境的能力，反過來又使企業的信息化水平得到進步。對信息化企業組織結構的基本特征有一個清楚的熟悉和理解有利于企業進一步利用信息技術促進組織結構的變革，進步組織的適應能力，也為企業采用信息化戰略提供了一個思路。由于本文作者的學識有限，關于信息化企業進行組織變革的相關細節題目還有待進一步研究。
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