高新技術企業知識型員工激勵模式探討

高新技術企業知識型員工激勵模式探討

[摘 要] 知識型員工作為企業的人力資源，對高新技術企業的發展至關重要。本文在分析高新技術企業知識型員工激勵的基礎上，提出對知識型員工進行寬帶薪酬、設計有挑戰性工作、彈性工作時間、提供培訓機會和職業生涯規劃等激勵措施，以期對高新技術企業知識型員工激勵模式進行新的探索。
　　[關鍵詞] 高新技術企業；激勵；知識型員工；需求
　　　
　　一、高新技術企業及其知識型員工的特點
　　
　　(一)高新技術企業特點
　　高新技術企業是智力密集型企業，員工以知識型員工為主。其特點如下：
　　1.技術和產品是其生存和發展的基礎
　　大部分高新技術企業都是以某種特色產品或專有技術為基礎而成立的，并因此在市場上形成壟斷。所以，差異化的產品和技術是企業競爭的資本，它們決定了企業在市場上能否生存和發展壯大。這種企業在研究和開發上投進的物質和人力資源的比重很大，以維持自己的技術上風。
　　2.知識型員工是企業主要的人力資本
　　由于高新技術企業的貿易基礎已被定位于知識產業，高新技術企業要參與和面對市場競爭，所雇傭的一般都是年輕的、受過良好教育、具有高期看值并有靈活性的治理者和專業技術職員。這些知識型員工，通過知識共享，運用集體的聰明進步應變和創新能力，增加產品附加值，為企業創造效益，他們是企業技術創新和產品創新的主要氣力，是企業創新的動力。
　　3.企業成長快
　　高新技術企業往往是開始規模很小，治理上很不成熟，但憑借其研究成果可以迅速發展成為組織和治理上日臻成熟的至公司。
　　4.學習型
　　具備一定的學習型組織的特征，使企業能夠不斷隨外界環境的變化而改變自己。
　　(二)高新技術企業知識型員工的特點
　　按照彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種“把握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，高新技術企業的治理者和專業技術職員都屬于知識型員工。其特點如下：
　　1.技術創新性
　　對于高新技術企業來說，知識員工的技術創新是生命，是企業發展的根本手段。21世紀高新技術企業面臨的形勢是知識—— 技術—— 產品的更新周期越來越短，產品的生產批量越來越小，市場競爭的焦點是如何利用高新技術在最短的時間內開發出高質量的、高技術含量的、用戶在價格上能夠接收的新產品，新產品的不斷推陳出新是高新技術企業的特色，也同時注定了以技術創新為基礎的高新技術產品市場是一個高度競爭的市場。高新技術企業這種鮮明的企業特色和激烈的競爭環境迫使他的知識員工把技術創新作為本身生存的壓力和動力。
　　2.較強的活動性
　　知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求就業的固定和終身飯碗，而是追求終身就業能力。他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很輕易地轉向其他公司，尋求更廣闊的發展空間。知識型員工的頻繁跳槽，往往會給高新技術企業以致命打擊。
　　3.職業獨立性
　　在高新技術企業中，知識員工都有獨立自主的要求，他們不喜歡受制于人，也不愿意受制于物，希看得到充分的信任，自我引導、自我嘗試。他們有強烈的實現自己才能的欲看，熱衷于追求自身價值的實現，熱衷于從事創造性的工作，把攻克難關看作是一種樂趣。他們憑借自己的知識和能力，不但可以對組織有較大的選擇性，而且可以自創公司或者成為個體知識工作者，同樣能體現自我價值，并得到社會認可。由于知識員工對組織的依靠性明顯低于普通員工，所以高新技術企業的組織結構中的職位不是決定一個人影響力和權威的最為關鍵的因素，而技能的特殊化和重要性則可以決定一個人在組織中的權威。單純靠權力來控制這個群體是徒勞的。
　　4.工作過程難以監控
　　高新技術企業知識型員工與其他企業的知識型員工一樣，經常是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作， 其工作過程往往沒有固定的流程和步驟， 從而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同， 靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此， 對知識型員工的工作過程很難實施監控， 傳統的操縱規程對他們也沒有太多的意義。
　　5.工作成果難以衡量
　　這類知識型員工的工作成果往往以思想創意、技術發明、治理創新的形式出現，因而通常不具備吹糠見米的效果，并且難以丈量其價值；另外，他們的勞動成果依靠很多因素，包括團隊的協作與合作，因此，個人工作成果難以丈量。
　　
　　二、高新技術企業知識型員工的激勵基礎分析
　　
　　(一)麥格雷戈Y理論
　　道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)在提出人性假設理論中，包括X理論和Y理論。其中Y理論以為：一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力消耗就像游戲和休息一樣自然；外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法；人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的；一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責而且還學會了謀求職責：大多數人而不是少數人在解決組織的困難題目時都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造�？梢钥闯�，Y理論所倡導的人性和行為假設更符合高新技術企業中的知識型員工，企業的治理者首先應該樹立這種理念，創造一個使人得以發揮才能的工作環境；治理者不再是指揮者、調節者或監視者，而是起到輔助者的作用，給予知識型員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與治理和決策并共享權力；另外，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓知識型員工擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，發揮出知識型員工的潛力，并使員工在為實現組織的目標貢獻氣力時，也滿足自我實現的需要，達到自己的目標。
　　(二)馬斯洛需要層次理論
　　心理學家馬斯洛提出需要層次理論，以為人的需要分為生理需要，安全的需要，承認的需要，尊重需要以及自我實現需要，這五種需要不是并列的，而是從低到高排列的，人的行為是由主導需要決定的。麥肯錫咨詢公司最近的一項研究表明，雇員忠誠表現出層次性，即低層次的忠誠和高層次的忠誠，低層次忠誠的因素主要是保健因素，高層次的忠誠因素主要是激勵因素，而且雇員對激勵因素有比保健因素更高的認同感。知識型員工由于一般都具有良好的教育背景和價值觀，且他們的經濟收進水平相對較高，因此，知識型員工的忠誠因素主要是高層次的。
　　
　　從需要層次理論分析，知識型員工的需求主要是高層次的需求。所以，對知識型員工進行治理，必須要充分考慮他們的特殊需求。對知識型員工的激勵，是高新技術企業人力資源治理中的核心，由于只有有效的激勵，才能使知識型員工產生滿足內在需求的動力，并將這種動力指向企業所�？吹姆较�，為企業創造價值。
　　
　　三、高新技術企業知識型員工的激勵方式
　　
　　(一)寬帶薪酬激勵
　　寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。高新技術企業的知識型員工受教育水平一般較高，對感受自我成就的要求比較強烈，而傳統的組織特征中等級層次較多，且大多沒有考慮為知識型員工尤其是研發職員設計相應的提升等級，無法從“地位”方面滿足他們對于成就感的需求。再加上傳統薪酬設計以層級為基礎，使大多數沒有處于相應等級或者并無意獲得相應等級的知識型員工在以窄幅為特征的傳統薪酬中難有突破，在“金錢”方面也無法獲得自我成就感。寬帶薪酬適應高新技術企業中知識型員工的需求。寬帶薪酬的計酬不以崗位、級別論英雄，而是以能力和績效的評價為導向，在比較少的工資等級中，每一等級內的薪酬浮動范圍都很大(有時高達 200-300%)，只要知識型員工做出貢獻，不論他的等級地位如何，都可以獲得幾倍于從前的薪金，從勞動報酬方面滿足知識型員工的成就感。
　
　　(二)工作激勵
　　1.尋求知識型員工與工作崗位的最佳匹配
　　知識型員工與崗位的匹配是一個由始至終的動態過程。在對知識型員工進行招聘前，人力資源治理部分必須進行具體的崗位分析，了解各崗位的工作特點，以便有針對性地進行招聘；在招聘中，要盡量采用科學的心理測試和能力、素質測試方法，多角度、全方位地了解知識型員工，確定員工與所聘崗位的適合度；在招聘后，對員工進行必要的崗位培訓與試用，加快員工與工作的磨合速度；在員工使用過程中，建立員工與崗位的動態調整機制，可以在公司網站或內部刊物上，適時公布各部分的空缺職位，為那些覺得與工作崗位不相適應的知識型員工及時提供工作調整的機會，使其在企業內盡快找到適合自己的工作崗位。
　　2.賦予知識型員工富有挑戰性的工作
　　根據工作特征模型可知，任何工作都可以用以下5種核心維度進行描述：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和工作反饋。從激勵角度看，當員工熟悉到(通過反饋了解結果)他所看重的工作(通過技能多樣性、任務完整性、任務重要性而體會到工作的意義)干的很好(通過工作自主性體驗到責任感)時，就會獲得一種內在的激勵。知識型員工具有強烈的自尊和自我實現的愿看，治理者可以通過改善核心維度(比如，采用“工作輪換”、“工作內容豐富化”、“彈性工作制”等)使工作富有意義和挑戰性，從而對他們產生激勵作用。賦予富有挑戰性的工作，會使知識型員工在工作中有機會獲得一種成就感和責任感，覺得自己受到了重視，得到了發揮才華的舞臺，從而想方想法進步自己的水平和能力，不遺余力地做好工作。
　　3.充分授權， 委以重任
　　教育心理學中有翁格瑪利效應之說， 意思是對受教育者進行心理暗示： 你很行； 你能夠學得更好。高新技術企業知識型員工主要從事創造性工作， 注重獨立性、自主性， 可利用翁格瑪利效應，根據任務要求進行充分的授權，委以重任。答應員工自主制定他們自己以為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監視， 更切忌采用行政命令的方式強制性地發布指令。事實證實， 讓知識型員工參與他們分產業務的決策， 可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業知識和技能， 往往最了解題目的狀況、改進的方式以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性， 他們對工作的責任感就會大大增加，從而激發出獻身精神，盡心盡力地做好工作。
　　(三)時間激勵
　　1.彈性工作制
　　德魯克在剖析治理行為的實質時深刻指出， 人們從內心深處是反對被“治理”的， 這一觀點尤其適用于知識型員工， 由于知識型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言， 監視是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監視嚴管下， 可能喪失所有的***和創造力。大部分知識型員工， 尤其是杰出人才， 非常重視私有的工作空間， 也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監控， 傳統意義的監視治理對他們來說極不適宜， 也無必要。因此，高新技術企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。彈性工作制能夠使知識型員工更有效地安排工作與休閑，達到時間的公道配置，從而進步員工的工作滿足度。彈性工作制可以采取核心時間與彈性時間結合，即一天的工作時間由核心工作時間和環繞兩頭的彈性工作時間所組成�；蛘邔嵭谐晒�中心制，公司對知識型員工的勞動只考核其成果，不規定具體時間，只要在所要求的期限內按質量完成任務就照付薪酬。另外，還可考慮實行緊縮工作時間制，員工可以將一個星期內的工作壓縮在兩三天完成，剩余時間由自己支配。彈性工作制不僅滿足了知識型員工的工作特性， 而且可以為企業節省辦公場地， 降低用度開支。
　　2.學習休假制
　　高新技術企業在采用彈性工作制以后，還可以用到學習休假制，其基本內容是：高新技術企業知識型員工在工作了一段時期后，假如感覺自身需要時間補充新知識和新技能以適應新的工作要求，就可以向企業提出進修學習或培訓的申請。學習既可以在企業內部進行也可以到國內外相關院校、培訓中心、培訓基地進行，員工在學習期間可完全脫產并帶薪學習，企業通過對員工的工作年限、工作成果、工作需要等情況進行評議后決定給予不同員工不同期限的學習培訓時間，時間的運用可以由員工自由選擇。學習休假制不僅滿足了知識型員工對時間靈活性的需要，也滿足了他們對更新知識的需要。
　　(四)成長激勵
　　1.提供培訓機會
　　治理大師彼得·德魯克說， 員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代， 不斷學習成為高新技術企業對人和組織的基本要求， 知識型員工更注重個體成長的需要， 因此， 這種培訓和教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。企業可鑒戒國外著名企業，為員工制定繼續教育、甚至終生教育計劃，將教育與培訓貫串于知識型員工的整個職業生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源，也使知識型員工具備終身就業能力。當員工感覺在企業里會有很好的發展遠景，能學習到各種對自己職業生涯有益的東西的時候，他自然會忠誠于這個企業，并努力為企業多做貢獻， 與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此， 企業在發揮知識型員工作用的同時， 還應重視知識型員工的職業生涯設計， 并以此為切進點，加大人力資本投資， 加強對他們的全面培養， 使之與企業的發展同步成長， 從而使其具備承擔重任的能力和終生就業的能力。
　　2.對知識型員工進行職業生涯規劃與治理
　　知識型員工對自身的職業生涯發展始終給予較高的關注，而職業生涯規劃與治理的過程，實際上也是組織和個人的目標和利益相協調的動態發展過程。職業生涯治理著眼于幫助知識型員工實現職業生涯計劃，即力求滿足員工的職業生涯發展需要。高新技術企業可以通過對知識型員工進行職業生涯規劃與治理，進步知識型員工的忠誠度。美國惠普公司幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業發展計劃。惠普公司有一門職業發展自我治理的課程，該課程主要包括兩個環節：讓參加者用各種測試工具及其他手段進行個人特點的自我評估；將評估結論結合員工自身的工作環境，制定出每位員工的發展計劃。部分經理根據公司對未來需要的猜測結果和某員工所定的職業發展計劃，幫助該員工繪制出在公司內的發展升遷路徑圖，標明每一升遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，部分經理負責觀察員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能多的幫助與支持。通過這種方法，惠普公司的員工活動率大大降低�？傊�，高新技術企業應該讓知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展前途，使其與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
　　
　　參考文獻：
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　　[3]彭萬.略論知識型員工的特點及其治理策略[J].學術與研究，2006，(2).

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