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企業物流自營價值與發展趨勢
內容摘要：本文從核心能力和系統治理功能角度出發分析了企業物流自營的價值，并結合我國物流產業環境闡述了企業物流自營的現實意義。筆者以為，“作業功能外包＋系統治理自營”的混合物流模式，應該是企業今后物流發展的主營模式�！ ￡P鍵詞：企業物流 自營價值 核心能力 系統治理近幾年，理論界紛紛提倡生產制造企業應將物流業務剝離出來，通過外包第三方物流的形式來實現其主業上風，于是物流外包一時成為企業物流發展的主旋律。然而，企業物流外包市場發展并不盡如人意。據統計，2004年美國“第三方物流”服務（Third Party Logistics，簡稱TPL）市場規模不足10％。根據中國倉儲協會第三次全國物流供需求狀況調查顯示，使用第三方物流的企業僅占22%，并主要集中在沿海發達地區。在我國內地，物流業務80%是工商企業物流，綜合第三方物流的僅占2%。時下，我國國內已有相當一部分有實力的規模企業，如美的、海爾、TCL等，不惜巨資在國內建立了自己的物流體系，以此打造企業的物流平臺。企業物流自營已成為外包趨勢下的新動態，在更多的企業使用3PL服務的同時，又不斷強化自身物流服務功能的趨勢背景下，可夸大企業物流自營價值。
企業物流自營價值分析
構筑企業核心能力
外包是現代物流發展的趨勢，自營也同樣為企業所青睞。核心能力理論對企業物流外包與自營價值評判提供了公道解釋框架。
1990年，Prahalad ＆ Hamel發表了《企業核心能力》一文，標志著核心能力理論的誕生。Prahalad ＆ Hamel指出，核心能力是企業可持續競爭上風與新業務發展的源泉，它們應成為公司的戰略焦點，企業只有具備核心能力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時，才能在全球競爭中取得持久的領先地位。其理論要點為：公司的競爭力來源于能夠比競爭對手以更低的本錢和更快的速度建立核心能力；核心能力是多因素的復合體，它是技術、治理結構和集體學習的結合，其具體體現在企業的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力；多元化的企業應是核心能力的組合，公司所擁有的核心能力組合與價值創造體系對企業的競爭上風起決定性的作用；核心能力需要通過戰略來構造，以保持企業內部資源的一致性。
依據核心能力理論，企業在經濟組織中，假如通過物流自營能夠比競爭對手利用大眾化的第三方物流以更低的本錢和更快的速度形成自己的特色，就能構筑企業的核心能力；假如物流資源是企業所稀缺的、有價值的、一般競爭企業難以模仿的就可延展為企業的核心能力；假如自營物流系統能變成企業的價值創造體系，并成為衍生新業務發展的源泉，同樣可持續企業的競爭上風，轉變為企業核心競爭力；假如自營物流通過戰略構造，能保持企業內部資源的一致性，就能與品牌、技術、治理結構有機結合形成協力，構筑企業核心競爭力。因此，假如自營物流是構成企業核心能力的一部分，或有潛力轉變成企業的核心能力，物流資源在公司范圍應該保持，不應該外包，而應該自己運作。所以，自營物流并非企業必須放棄的物流模式，外包也非企業物流的必然選擇。
根據Langley 2003年的調查，美國企業之所以沒有外包使用3PL服務的主要理由按重要性排序如下：物流是企業的核心競爭力（45％），物流太重要了而不能外包（40％），本錢未必會降下來（34％），企業會失往對物流的控制（34％）以及企業自己比3PL更有經驗（21％）。
加強企業物流系統治理功能
現代企業自營物流已不是傳統企業的物流作業功能的自我服務，它是基于供給鏈物流治理以制造企業為核心的經營治理新概念。根據20世紀90年代美國物流治理協會對物流（Logistics）的定義，物流（Logistics）是為滿足消費者需求，而對原材料、半成品、終極產品及相關信息從起始地到消費地的有效率與效益的活動與存儲進行的計劃、實施與控制的過程；具體包括運輸、倉儲、包裝、物料搬運等內容。由物流的職能可以看出，企業物流的內涵不僅僅停留在實體移動作業層面，不只是運輸倉儲等基本功能的整合，而且已上升到治理學與供給鏈層次，成為企業戰略的一部分，是對企業物流的系統化治理，除一般的作業功能以外，現代企業物流還包括需求猜測、定單處理、生產計劃、采購、存貨控制、客戶服務、工廠和倉庫選址、零部件及服務保障、廢品處理等增值作業功能與系統治理職能，而這些活動環節與治理職能往往是構成企業生產經營治理活動的一部分，企業是難以外部化的，它是企業所獨占的、難以模仿的、有價值的，往往可延展為企業的核心能力。如我國著名家電制造企業海爾就是以其良好的服務構筑企業核心能力的，海信同樣以采購與庫存控制獲得了企業低本錢的產品價格競爭上風。
因此，目前企業物流外包的只是部分物流作業功能環節而已，大部分的物流系統治理職能仍由企業自身經營。實際上，近年來有關美國物流市場調查結果對此提出了佐證。無論是Lieb還是Langfey的調查均顯示，在企業經常外包給3PL的物流活動中，報關代理、倉庫治理、運費支付、貨代、配載、直接運輸等名列前茅。而外包存貨治理、訂單處理和執行、分銷控制、供給鏈治理、采購、車隊治理、物流信息技術和IT系統設計比重卻相對比較小。顯然，假如越來越多的企業把物流服務看作核心競爭力或作為非常重要的經營環節來看待的話，企業物流外包的速度和深度就必然會放慢，物流自營的價值會增加。
我國企業物流系統自營的現實意義
基于核心能力理論，將非核心的部分作業功能外包是企業物流發展的必然趨勢，但目前我國社會物流產業環境不成熟，基本上還談不上有真正意義上的3PL物流企業。再加之社會信用體系不健全，企業物流和社會物流（主要是3PL）難以實現有效對接。在社會物流還沒有能力整合企業供給鏈各物流環節和行使治理職能之前，企業自己利用原有的物流資源或在整合社會物流資源基礎上構建自營物流體系，并輔以系統化的治理，以推動企業物流系統化，不失為一條企業物流發展的有效模式。企業物流系統自營，其價值體現在如下方面：
把握業務控制權，爭取市場主動
企業物流系統自營不僅可以對企業內部一體化物流系統運作的全過程進行有效的控制，還可進一步延伸到供給鏈物流治理過程中，即通過內部信息系統與Internet，使企業內部產供銷物流協同及其與上下游企業的物流協同，以較快的速度解決物流活動治理過程中出現的任何題目，從而保證客戶的滿足和終極產品的本錢降低。此外，企業物流系統自營，還可以運用自身把握的供給商、經銷商以及終極顧客的第一手信息資料有效協調供給鏈各個環節，及時調整自己的經營戰略，在激烈的市場競爭中，把握業務控制權，爭取市場主動。
盤活企業資源，開辟第三利潤源泉
在我國，目前生產企業中73%的企業擁有汽車車隊，73%的企業擁有倉庫，均勻倉儲面積3120平方米，物流裝卸機具自有率60%以上，3%的企業擁有鐵路專用線，并有大批熟悉企業生產經營業務的物流治理與作業職員。假如不加整合利用，將給企業帶來巨大的沉沒本錢，形成較高的資產退出障礙。特別在我國3PL環境不具備的情況下，企業選擇系統自營物流的模式，通過企業改制與業務流程再造盤活原有物流資源，帶動資金流轉，為企業在“第三利潤”領域開辟了新的利潤空間。
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