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淺談企業集團生產流程績效考核指標體系的設計
績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。 考核指標是能夠反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據，是績效考核體系的基本單位。
摘要：績效考核對于企業的發展作用重大，可以有效保障企業的高效運作，合理的績效考核制度可以促進企業的管理，同時績效考核還是檢驗企業運行質量的重要依據。企業的生產程序繁雜、環節眾多、流程復雜，同時生產環節前后銜接，銜接的單位之間相互聯系相互影響，這嚴重阻礙了企業各項戰略的推進，加大了績效考核的難度。由此可知績效考核會受到諸多因素的影響。因此，借鑒平衡計分卡以及SCOR模型，合理修改客戶指標，引進SCOR模型來彈性設計整個指標系統。本文結合企業實際，科學分析企業生產流程狀況，制定合理有效的考核指標體系，最大限度地激發員工的積極性，提高員工的工作效率，從而提升企業效益。
關鍵詞：生產流程 指標體系 績效考核
一、生產流程績效考核
(1)生產流程上下承接，難以控制公平性
企業生產環節眾多，流程復雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環節的員工，他們之間也會有交易，這就會產生中間產品。流程內部，流程之間的績效問題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項工作的影響。但是所有的績效考核的實施都是由企業總部進行操作的，而這些核算多是根據各環節員工獨立的指標數據來進行的。因此，流程中間的績效得失問題并沒有得到記錄以及核算，這對下游的員工來說必然是不公平的。
(2)考核以戰略做基礎，極易缺乏權威性
企業流程產品的重要特點是生產的規�；�，企業必然是從自身發展出發實施生產的安排和組織，集團因此而做出的績效考核也就無形地限制了企業。這就在公司的整體管理和企業員工之間出現了隔閡和對抗，在這兩者之間找到平衡點就比較困難。但是集團總部發起的績效考核推行，難免會觸及成員單位的利益。因此一旦該項考核出示的數據不準確或者指標設置不科學，都會得出較大誤差的結果，那由此而實行的糾錯方案，一定會受到抵制�？己嗽缴钊耄罹蜁a生越多，不合作和抵制也就越多，考核權威性就會大大降低。
二、基于企業戰略和流程管控的指標體系設置
(1)基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用
平衡計分卡主要從四個方面來評估企業，分別是財務、內部控制、客戶以及學習成長。這四個緯度是存在著一定邏輯關系的，首先基礎是學習成長，工作流程是內部業務，客戶是一切標準，財務緯度是最終的落腳點。雖然各指標不同，但結果都是一樣，都是著眼于現在的發展情況，而最后的企業業績指標也都會展示在財務指標上。
企業內部建立績效考核體系，使用平衡計分卡是相對科學、合理的，完全可以將企業戰略作為體系核心，四項緯度向外輻射，形成實際操作的指標，對企業生產過程中的效益進行及時考核，最終促進企業決策的實施。生產流程績效所用的框架可以用它的框架，具體的指標需要根據生產流程具體情況實施對應的完善。借鑒完善后的平衡計分卡框架見下圖。
(2)基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒
SCOR模型開發于90年代，基本有五部分構成，分別為計劃、來源、制造、交付、返回。根據分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級、結構等級、工序等級。每個層級都有其相應的實行特征和功能指標。按照這些特征形成了績效度量系統，這主要涵蓋了五個方面：可靠性、響應度、彈性、成本、資產管理效率。這五個方面有其相關的指標構成。
借鑒SCOR模型的層級組織，對于企業內部績效考核來說是很合理和有效的。對于績效評估的五大指標的借鑒也是很好的。將內部生產流程當作一個供應鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會有共通之處。生產各個流程的企業就可以同供應量的各個環節進行對應，一樣有交付以及返回這樣的環節。因此，怎樣解決績效，就要求通過可靠性、柔性緯度來處理指標設計的問題。
三、基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設計
(1)生產流程關鍵控制點的確認
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因為研究的著眼點是生產環節的成員組織，因此，分析就深入到生產流程中來。確定深度之后，要求把握分析對象。對于內部流程來說中間產品的流動就是對象。依據SCOR模型的“交付”以及“返回”，中間產品就是生產流程的分析關鍵控制點。而交付過程和返回過程的考核又是不同的，前者通過模型幾個維度來進行，后者是借助相應的利益來賠償。
(2)引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設置
對于考核來說，有了考核方法、過程以及指標維度，不代表就是完成的體系。而平衡計分卡則有效地彌補了這一缺陷，這種考核方法是一個良好的設置指標的框架。以集團的策略作為出發點，借助財務、運營、學習成長以及客戶這四大指標來構建績效考核的測量表。將客戶指標和生產流程結合在一起，引入模型思維，使用模型的指標為設置生產流程指標維度。
財務指標，能夠引入四大指標――財務運營、資產運作、還債能力以及未來發展力，總部可以較為客觀地反映企業的收益狀況。依據企業總部財務管理的著重點，進行適當的調節，還能夠按照總部統一的財務準則使用一樣的指標。
運營指標，能夠按照總公司采用的生產、安全以及質量準則實施設置，特別是眾多企業實施了質量以及環境管理體系認證等較為統一的準則，這樣會使得內部環節可以采用統一的認證準則，能夠做到相對的公平與合理。
學習成長指標，這一指標需要把握兩點設計分解指標，一是人力資源，二是技術創新，然后借助人才流失情況，相應的人才培訓情況以及技術創新三個指標實施考核。
客戶指標，這一指標要求以交付以及返回為中心論點，引入對于流程來說比較可靠的指標，例如生產成員的中間產品交貨率和退回率以及流程上下游不滿率，還有產品需求變化率和產品交付相應速度等指標，這些指標主要從客戶角度來進行評判。不管公司戰略是否相同，內部結構是否一致，依照較大的框架，得出指標設置模型。
(3)量化和計算具體的指標
具體指標必須借助真實的經營數據進行核算，這樣可以相對合理地反映出生產環節中相關單位的確切績效，才能使得公司的績效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標體系框架，要達到公平績效考核的目的，要求進行具體指標的三項內容，這三項內容是計算公式、數據來源以及指標權重。
財務指標已經比較成熟了，計算公式無需贅述。其計算所需的數據都能夠從財務報表中直接找到，并且計算出來。對于考核來說，財務部門可以獲得第一手資料。
運營指標，中間產品的不合格率=被退回產品的總數量/交付產品的產品總數量;認證復審通過率經過認證復審組織的評估報告取得;生產事故發生率=生產事故發生時間總量/生產總時間量。該計算所需數據能夠從生產部門的考核取得。
客戶指標，因為指標設計是從SCOR模型學習而來的，要求進行較為詳細的闡述。準時交貨比率=準時交貨次數/總交貨次數×100%，而該數據可以借助生產流程過程中各單位的交付記錄進行獲取�？蛻舻谋г孤�=抱怨次數/總交易次數×100%，該數據能夠借助相關機構對成員單位的調查獲得，原因是后面環節的企業是前面的客戶，該項數據具有很好的針對性。中間產品的數量還存在著一定的柔性，數量柔性是指企業能夠滿足的需求同實際總需求的比值，公式為：數量柔性=實際產量/下面環節的總需求量。響應速度企業對于需求的反應速度。公式為：響應速度=每次響應時間之和/響應次數。在客戶的相關指標數據的基礎之上，重點控制生產流程，能夠設計對應的滿意度調查表，對于生產過程中的成員單位有各個職能部門統一調查得來，參照考核的周期以及相關制度進行實際的操作。
學習成長指標，該指標設置較之其他指標相對簡單，關鍵人力流失程度=流失人數/人力資源總人數;組織員工培訓率=(參與培訓人數×人均培訓時間)/(總人數×培訓時間)，具體什么時間進行培訓，培訓多久企業內部都可以自行決定，也可以由總部根據具體情況統一制定;企業設備以及技術改造更新情況，公式為：設備技術改造率=設備技術改造費用總額/固定資產總額;新產品開發率=新產品種類數目/產品種類總數目。這些數據都是能夠從相關機構的考核中拿到。
績效考核是企業內部生產流程的監督考核措施，有利于推進集團的發展戰略。對于集團考核管理而言，考核對象之間是沒有任何差別的，都是流程上的一個單位。就考核目的而言，企業實施績效考核是為防止控制出現偏差，或者出現成員之間的對比，所以設置指標權重，這樣對各單位都較為公平。權重也是集團戰略管理的一個手段，能夠隨時按照具體環境做出調整，數據的真實可以很好地促進考核結果的公平合理性。
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