由“炭”與“金剛石”所想到的

由“炭”與“金剛石”所想到的

【摘要】文章從金剛石與炭的內部組織結構出發探討如何有效地管理審計人員。建議將集團公司全體審計人員納入統一的管理體系當中，成立一個審計中心，實行集中管理，合理布局。
　　【關鍵詞】金剛石與炭；審計隊伍；組織結構
　　
　　金剛石與炭都是由碳原子組成，但金剛石堅硬無比，而炭則非常松軟，其區別在于金剛石與炭的內部組織結構不同。加入審計隊伍以來，讓筆者感觸較深的是我們這支隊伍的管理模式，類似于上述炭的原子構成形式。當前情況如下：西山煤電審計隊伍共有審計人員80名，集團公司設立審計處，對集團董事會和集團最高管理層負責；下屬單位：白家莊礦、杜兒坪礦、東曲礦、屯蘭礦、多經局等共21家各自設立自己的審計科，對各自所在單位的黨政管理層負責，而且各位審計人員的工資、待遇、任免全由其所在單位直接負責管理。
　　
　　一、當前體制的弊端
　　
　�。ㄒ唬�審計人員的獨立性較差
　　如果某礦的審計科人員對自己本礦進行財務審計，其獨立性能有多少保障？自己的工資、獎金、乃至“烏紗帽”都是本企業給的，難道誰還有許多不同的“意見和建議”嗎？如果本企業領導有涉及違反財務法紀、法規的問題，能說嗎？敢說嗎？說了算嗎？這種體制使天生獨立性較差的內部審計差上加差。
　　（二）審計隊伍人員利用不合理
　　西山煤電共有審計人員80名，其中審計處有15人，下屬單位有65人。由于各下屬單位審計科只負責對自己內部單位的審計工作，許多時候“猶抱琵琶半遮面”便輕閑許多；而審計處有權審計下屬各個單位，其相對獨立性較強，便繁忙許多，經常處于“救火隊”的角色，東邊火未滅，西邊又呼救，常感人力資源不足。如此形勢，下屬單位的審計人員在太多的悠閑中，頹廢了；審計處人員在太多的繁忙中，被動了。
　�。ㄈ�）審計效果不很理想
　　下屬單位自己審計自己，審計效果可想而知，而審計處僅有15個人，面對西山煤電集團的大小企業、方方面面，顯然是力不從心，更談不上擴大審計范圍，進行事前防患，事中控制了，最后只能以事后監督、檢查為主，以期“亡羊補牢”之功效。
　�。ㄋ模�審計人員的技能提高較慢
　　由于審計隊伍管理體制結構松散，各自完成自己的審計任務，各基層審計人員在業務知識和技能方面，缺乏交流，加之各下屬單位審計人員工作清閑，工作本身對審計人員沒有太高的要求，所以很難形成你追我趕的自覺學習意識，提高自身素質的愿望不很強烈。
　�。ㄎ澹�幫助企業規避風險，提升管理水平作用不明顯
　　內部審計的根本目的是要為本公司提供適時的審計服務，幫助公司在生產運營過程中，規避風險，提高運營管理的質量。西山煤電2008年的審計工作計劃，事后結果式的監督占審計計劃的絕大部分，如此使審計工作幾乎處于企業價值鏈之外，很難滿足為企業規避風險和增值服務的需求，影響內部審計在本部門發揮應有的作用。
　　
　　二、適應內部審計形勢發展的需要，發揮全系統審計人員應有的作用，將集團公司全部審計人員納入統一的管理體系，實行集中管理
　　
　　（一）成立獨立的審計中心
　　集團公司成立一個類似于社會上審計事務所的審計中心，全部審計人員歸審計中心管理、調配，全體審計人員最終對集團公司董事會和集團最高管理層負責。各級審計人員的工資、獎金、人事任免統一納入集團公司管理之中，接受總經理和董事會的領導。
　　誠如是，每位審計人員都具有了較強的獨立性，都將發揮作為一名審計人員應有的作用，審計質量和效果都將會快速提高。
　�。ǘ�）合理地布局審計隊伍
　　建議審計中心下設四個部，分別為：以事前防患為主的戰略部；以事中控制為主的內控部；以事后檢查為主的監督部；以質量考核為主的后勤部。各個部門各有側重，互相穿行。部下設組，各組之間要互通有無，互相學習，取長補短，彼此促進，在保證不增加人員成本的前提下，保質保量地完成審計任務，為企業保駕護航作出應有的貢獻。
　�。ㄈ�）審計隊伍各部門的組成和職責
　　1.以事前防患為主的戰略部由審計部門的精英組成。成員一定為懂管理、懂政策、能力強，屬于復合型的人才。本部門人員要參與企業各項大的戰略決策，使得審計計劃與公司最高層的風險戰略緊密聯系起來，找出風險相對較大的關鍵業務和關鍵風險點，力求做到風險在哪里，審計重點在哪里，增強審計工作的前瞻性和有效性。本部門重點關注企業投資、新建、重組、合并等重要事項，涉及決策分析、可行性分析、統計預測分析、投入產出分析等。
　　2.以事中控制為主的內控部由審計部門的實戰家組成，要有豐富的具體管理經驗和內控評價水平。在開展內部控制審計時，不要單純地檢查內部控制制度規定的操作流程，而要深入企業管理各環節，發現深層次問題，提出建議，幫助企業規避風險，提升管理水平。做到：問題早發現，建議早提出，風險早防患，問題早整改。本部門的重點工作為，幫助集團營造控制環境，設計控制流程；監督內控制度執行情況；補充內部控制制度的不足。
　　3.以事后檢查為主的監督部由審計部門的財務、會計人員組
　　成，以老審計人員為主。在工作中要有“鷹眼”、“犬鼻”，本著為企業服務的原則，不僅能很快發現企業的財務問題，監督企業各職能部門履行職責的情況，還能由現存問題分析出企業內部控制和風險戰略方面的不妥之處，之后向內控部和戰略部及時反饋、溝通，以促進戰略部調整策略，內控部修改制度，盡力使各級管理制度趨于完善，企業效益快速增長。
　　4.以質量考核為主的后勤部門，主要任務是考核各位審計人員的工作業績，按照各位審計人員的工作表現與工作質量，計算發放各位的工資、獎金，并進行部長、組長的任免。貫徹“有為才有位”的理念，真正做到人盡其才，物盡其用。各位審計人員有付出才有回報，付出越多回報越大，要把經濟利益和審計責任捆綁起來，把工作業績和領導權力捆綁起來，使每位審計人員都擔當起各自的重任。
　　（四）審計隊伍的組織結構圖
　　
　　隨著山西焦煤集團公司的迅速發展壯大，企業的內部審計已成為集團加強內部控制，改善經營管理，提高經濟效益的重要手段。只有盡快轉變審計隊伍的管理體制，才能把審計工作真正落到實處，才能促進企業健康、穩定地發展。

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