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DELL案例啟示:直銷意味著低成本、低價格嗎?
“DELL在技術創新領域專利不多，卻在流程創新專利領域獨占鰲頭。它的價格優勢主要來源于對作業流程的精細管理。”動筆寫這個案例的時候，本人正好在法國考察。我發現，在法國偏重成本控制的集團采購，多會選擇DELL的直銷；追求個性的個人購買，則源自多樣的零售終端。由此我不禁感嘆：在國內紛紛擾擾的直銷和分銷之爭，在市場重要發源地的法國，卻友好地共生共長。
人類商業的史，也同時是銷售模式發展和演變的。DELL和其他眾多IT廠商的商業實踐，也在印證這一點。
銷售模式，本質上是廠商和消費者共同選擇的最有效率的通道模式。最原始的銷售模式，實際上是最簡單的直銷模式。隨著生產和市場規模的擴大，原始的直銷模式顯得越來越捉襟見肘，廠商單獨直接面對眾多消費個體，市場效率之低下，是顯而易見的。于是，多層級的分銷模式，又稱渠道模式開始出現。但分銷模式，在擴大銷售覆蓋的同時，客觀上增加了信息和產品流轉的環節，為整個營銷體系帶來更多的不確定性；同時，由于銷售環節的增加，也導致銷售費用的提高。這種不確定性和成本的上升，又帶來銷售效率的降低。分銷模式中廠商聚合的每一個合作伙伴（比如分銷商和零售商），都是對目標細分市場覆蓋的支撐點，但同時客觀上也可能是導致效率減低的阻礙點。分銷模式的演變，實際上就是在渠道覆蓋和渠道效率博弈中的動態均衡過程。
1.DELL案例的啟示
分銷模式一統江湖半個世紀之后，DELL攜創新的直銷模式橫空出世，似有所向披靡之勢。在市場，無論是行業的領先者，還是DELL全球市場的競爭對手，都在某種程度上嘗試直銷模式。一時間直銷似乎變成了萬能。直銷似乎成為滿足客戶需求的最佳銷售模式，直銷也成為低成本、低庫存的代名詞。
商業的基本原則是簡單的，但商業的成功之道則一定是基于不斷創新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業和市場、簡單而唯一的成功模式。
重新解讀DELL案例，我們不得不關注直銷與分銷的關系的幾個。
（1）DELL直銷模式真的是最成功的銷售模式嗎？
可以從兩個角度來驗證此論斷的真偽。一是，用戴爾一貫強調的數字分析，來觀察戴爾真正有優勢的細分市場。如果在它進入的所有細分市場，DELL均占有優勢地位，則此論斷成立。
DELL在中國的優勢細分市場集中在高端商用PC、中端商用筆記本和低端服務器市場。在國際市場上，進入2003年以來，DELL與HP的全球PC王者之爭愈演愈烈。總體來看，HP憑借其在家用PC上的渠道優勢強于DELL，而DELL在市場的能力要優于HP.在美國本土DELL始終穩居第一，HP緊隨其后；而HP在中東、澳洲的表現要強于DELL，2003年以來，HP一直是全球筆記本電腦市場的領頭羊。
DELL在全球x86架構服務器市場中始終處于第二的位置，僅次于HP而領先于IBM，DELL全球的服務器市場策略與中國市場策略基本一致。公司僅僅致力于低端服務器領域，主要目標客戶群體為企業用戶。
顯而易見，無論國內、國際市場，DELL均在商用產品市場競爭優勢明顯，尤其是所需產品規格成熟穩定，需求差異化可以用系列化的“標準配置”來表征的細分市場。這類細分市場對產品的需求特征是標準化、可有限定制產品規格。而對于技術門檻較高的RISC服務器等專用產品市場，以及強調個性的家用產品市場，DELL并不擅長。反倒是，一直以“創新”為己任，并公認為“分銷”模式鼻祖的HP略勝一籌。由此可見DELL直銷模式的局限性。
其次，1990～1994年DELL在美國市場上大力推行過零售店模式，以針對家用市場。盡管，DELL最終撤出這一非直銷模式，但可以看出，當時的DELL已經發現單一直銷模式在細分市場覆蓋上的不足。
由此可見，分銷模式對細分市場的總體適應性更強，更能適應最大限度消費者的購買需求，而直銷在成熟、標準化的市場，特別是二次/多次購買市場更有優勢。在中國，DELL通過SI和ISV的“有中國特色的DELL直銷模式”也證明了單一傳統DELL直銷模式的局限性。正如DELL的創始人戴爾和現任CEO克林斯所言，DELL專注的是有相當電腦基礎的市場。
（2）直銷是降低庫存別無選擇的手段嗎？
從Michael Dell強調的DELL運營三原則——傾聽顧客需求，堅持直銷，摒棄存貨進行簡單的邏輯推斷——就可以看出，如果直銷能夠有效降低庫存，只要前面兩個原則就可以了，第三個原則對于崇尚簡單的DELL無疑是畫蛇添足。一直堅持直銷的DELL經歷的第一個大挫折是1989年由于存貯器庫存過高，導致資產虧損。也說明，直銷和低庫存之間，并不存在充分且必要的關系。對于企業而言，庫存是企業規模擴大后，由于對消費者需求信息判斷不準，為避免由于缺貨而導致需求鏈條斷裂而給自己加上的緊箍咒——庫存少，容易供不應求失去市場；庫存多，則面臨資金占用和庫存產品價格降低的壓力和風險。可見，庫存的根本原因在于廠商和消費者之間的信息不對稱。如果能夠準確地預測、判斷市場的需求，庫存可以控制在可接受的范圍內。所以，解決庫存問題最有效的工具是能夠對市場做出準確預測的實時信息系統。DELL的實踐證明，取代庫存價值的是信息價值，而不是直銷價值！直銷只不過在特定細分市場上協助創造了信息價值。
和廠商有效連接的信息系統其實是降低庫存的最重要前提。能有效降低庫存的信息系統必須具備三個特征：1.信源準確；2.信道中無信噪；3.快速準確。由于IT系統提供的技術可實現性，前兩個特征變得更為重要。不同的細分市場，基于客戶需求的信息流動有不同的特點。在追求個性和技術領先的市場以及不成熟市場中，最終用戶往往難以清晰描述其產品需求，零售商（集成商、服務商）起著不可或缺的引導作用。顯然，在這些類型的市場中，對客戶需求的預測和引導顯然是熟悉當地市場的經銷商更有發言權。有經銷商介入信息系統，可以保證信源的相對準確。而在成熟市場，這一信息系統，可以和用戶直接對接。因此，不同市場類型，需要不同的信息系統與之匹配。
（3）直銷一定意味著低成本、低價格嗎？
在DELL初創期，PC尚在某種意義上屬奢侈品，主流消費群體對價格不敏感， 分銷商截取了較高比例的利潤空間，取消中間層次，客觀上導致價格的大幅度下調。但從數據分析，DELL有絕對優勢的細分市場一是高端商用臺式機，二是中端商用筆記本（注：此處臺式機和筆記本的分類以價格段劃分，不以性能劃分。詳見易觀定義），三是低端服務器。這說明DELL目前的直銷模式未必直接和低價掛鉤。直銷只是導致在成熟市場上降低產品交易成本或價格的一種可能。
同時，DELL的價格策略一貫是：up-selling，也就是說，首先，DELL會利用成熟產品市場價格彈性高的特點，發布基本配置產品的低價格，來快速吸引客戶注意力。其次，在伴隨引導客戶“定制”的銷售過程中，用各種手段推薦提升配置和附加配置，產品價格自然隨之提升。對于小批量采購的客戶而言，DELL產品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。
大部分的經濟活動，都以產品成本和交易成本為基礎。換句話說，顧客付款購物的花費，是交易成本、產品成本，以及兩者發生互動的效率的共同結果。從DELL案例中可以看出，DELL在技術創新領域專利不多，卻在流程創新專利領域獨占鰲頭。說明其目前的價格優勢主要來源于對作業流程（包括生產、銷售、服務）的精細管理。
2.對分銷模式的再思考
銷售模式的選擇，首先在于對目標細分市場的充分覆蓋，其次，在于不斷提高商品在通路中流轉的效率。
分銷模式在市場的最大誤區在于，廠商容易從“客戶需求，生產銷售產品給客戶”，改變為“研究分銷渠道合作伙伴的行為，把產品銷售給渠道成員”，背離了亙古不變的最樸素的商業基本原則。這種角色背離，客觀上導致分銷渠道成員除了分銷產品之外，還必須投入大量精力于對廠商的博弈。于是，廠商和渠道成員間的無價值活動不斷增加。這一誤區，不但在中國有，美國也有。只不過，我們叫壓貨，洋人叫渠道梗阻。
同時，沒有有效信息系統支撐的傳統分銷模式帶來的長鞭效應，也給廠商判斷市場的實際情況帶來了困難。長鞭效應（bullwhip effect）是對需求信息在銷售鏈中扭曲傳遞的一種形象描述。其含義在于：當價值鏈上的各節點只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行供應或決策時，需求信息的不真實性就會沿著分銷鏈逆流而上，產生逐級放大的現象。由于沒有從零售終端直達廠商的信息系統，當供不應求時，分銷商為爭取更多產品，往往會夸大需求；供過于求時，為避免壓貨，又往往會夸大風險。
成功的銷售模式，首先取決于廠商對客戶需求和細分市場的把握。廠商對銷售模式的管理，及其對分銷伙伴的覆蓋、數量、能力的選擇，首先應基于對客戶需求的充分研究和細分市場的設計。大量客戶需求需要引導，需要更為個性的售前、售中和售后服務時，顯然分銷模式更具優勢。
其次，廠商和渠道的關系應該重新回歸于共同致力于服務客戶的本源。大凡成功的廠商，都通過導致收益遞增的效應創造了非線性的或指數型的規模效益。其創新的商業活動，往往在于設計鼓勵第三方對其產品進行支持而大量獲利的共同利益原則，以求增加中長期利潤和本公司對消費者的價值。因此，廠商在充分專注于特定消費者群體代表的細分市場基礎上，應該關注形成銷售價值鏈的關鍵部分。以分銷方式為主的廠商，其渠道伙伴無疑是其銷售價值鏈的關鍵組成。廠商對分銷渠道成員利益機制的設計重點，應從最大限度刺激和滿足最終客戶需求出發，而不能一味壓貨。一旦廠商和分銷商的關注重點統一到最終客戶，利益共同體聚合為命運共同體，必然共同追求改進整個價值鏈的效率和價值，為更多客戶提供更多產品和服務，而不只專注于自己的業務成長，從而在本質上降低廠商和渠道間無價值的環節和活動。
第三，為最大限度地降低信息不對稱而導致的效率降低，廠商必須建立整合分銷體系，超出分銷商反饋的、更多來自于零售終端和客戶的及時的信息收集系統。戴爾在《戴爾戰略》一書中，提到：“在引導供應商來適應我們的過程中，我發現最大的挑戰是要求他們做到和我們的步調相同。成功的關鍵在于精確的信息�！犉饋砗唵�，但無論是間接提升品質還是直接改善流動作業，要做到把正確的信息以最快、最直接的方式傳達給執行人員，才能增進效率。”可見，由信息驅動的協同和合作是供應鏈效率的基礎。換一個角度，把戴爾原文中“供應商”換為“分銷商”，把“供應鏈”改為“銷售鏈”，也一定是適用的。換言之，由信息對稱驅動的協同和合作同樣是分銷模式效率的基礎。
3.分銷模式在目前中國市場的機會
歷經20年的中國IT市場，正在形成一個從不成熟市場向成熟市場過渡的非均衡市場體系。在這個非均衡的市場體系中，可以細分出多個有足夠規模的細分市場。以企業市場為例，既有IT已經成為行業生產力不可獲缺支撐力量，強調穩定、創新、服務的高端市場，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市場；還有對IT應用如何提高企業效率并不熟悉，需要應用普及、引導和初級服務的低端市場。顯然，針對不同的細分市場，不同的銷售模式各有優勢和特點。
可以看出，在成熟的企業級市場和部分二次購買的消費者市場，直銷模式更具優勢；而在非成熟市場，以及追求個性的成熟消費市場，尚需廠商和分銷商充分的引導和個性化的服務。無疑，在這類市場中，分銷模式比直銷更有優勢。不同細分市場用戶對銷售模式的選擇，關鍵在于其是否需要這種模式提供的價值。
DELL客觀上給眾多IT廠商和分銷商造成了壓力，帶來了麻煩。如何應對壓力和麻煩？保持長期生命力的企業，善于在層出不窮的競爭中，保持冷靜，摸透對手的路數，對其既不敬畏也不詛咒，而是平心靜氣地俯視其來龍去脈，然后反躬自問，揚長避短�！洞鞲邩纷詡鳌方榻B了三個必要原則：1.永遠保持主動權；2.研究必然性；3.永遠不要去抗拒潮流，因為潮流往往預示著新的必然。
結合DELL案例，所謂潮流應該是用信息系統去提升協同效率；所謂必然性應該是有針對性地聚合各種資源。唯聚合才能輻射、開通、高邁；但最重要的應該是時時跳出搏殺圈外，冷靜思索，清晰和聚焦屬于自己目標，方能把握主動。
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