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家族企業(yè)員工管理對策研究
對家族企業(yè)而言，如何有效地調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造力，持續(xù)地提高他們的業(yè)績水平，是十分重要的。以下是yjbys小編為您搜集整理的家族企業(yè)員工管理對策研究論文，希望能對您有所幫助。
摘要：在競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，家族企業(yè)面臨著獨特的挑戰(zhàn)，小型家族企業(yè)更是如此。如何利用家族企業(yè)管理的優(yōu)勢，成功實踐推動高績效和股東忠誠度，以及如何維護一個健康的家庭關(guān)系，已經(jīng)成為新一代家族企業(yè)管理人亟待學(xué)習(xí)的技能。本文分析了平陽盛興無紡布有限公司家族管理模式存在的問題，并提出了相關(guān)對策建議。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 家族管理 對策研究
歸納國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于中小型家族企業(yè)的文獻資料，發(fā)現(xiàn)有以下幾點共識：一是用人機制的漏洞。公司內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了公司素質(zhì)的提高，阻礙了公司的發(fā)展。二是制度不明。企業(yè)即使有章程也有令難行，獎懲制度難以執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式，令企業(yè)內(nèi)部的績效考核處于空殼無核的狀態(tài)。三是家族集權(quán)模式降低決策質(zhì)量。中小型家族企業(yè)都存在獨裁和專斷的問題，一人的決策直接影響整個公司。
通過研究，本文對中小型家族企業(yè)的現(xiàn)狀有如下認識：
第一，用人機制的漏洞并非因為唯親是用。很多中小型企業(yè)都曾試圖外聘高級管理人員，但由于一些高學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生不愿屈居中小企業(yè)，而另一些來任職的高管則認為在中小型企業(yè)英雄無用武之地，亦或是將所學(xué)用于中小企業(yè)管理無非是紙上談兵，等等，諸多原因都使得外聘高管計劃無疾而終。
第二，制度不明的問題確實存在且并非一朝一夕，要解決這個毒瘤不是一次手術(shù)就能完成的。建立嚴明的規(guī)章制度在中小型家族企業(yè)中根本無法正常實施，正規(guī)的績效考核更是空談。
第三，家族集權(quán)模式更是無法避免。家族企業(yè)本身就是由小打小鬧的小作坊演變而來，而現(xiàn)在聽專家說唯有將決策民主化才能發(fā)展，等于是讓他們將辛苦創(chuàng)立的企業(yè)拱手讓人，這對他們來說絕對是無稽之談。
第四，有不少家族企業(yè)的考核指標設(shè)計得非常復(fù)雜，素質(zhì)指標、能力指標等都包括在業(yè)績考核的指標體系內(nèi)。員工們對這種制度非常反感。在這一考核指標體系下，員工每天想的不是如何把工作做得更好，以及如何提高個人的工作績效和工作技能，而是在考慮如何不犯規(guī)。
第五，一套考核指標牽引所有員工。隨著知識含量的增加，企業(yè)工作的個性化越來越明顯，不同的崗位有著不同的特點，如果管理者仍然抱著平均統(tǒng)一的思想來處理員工問題，顯然是行不通的。這就要求家族企業(yè)的管理者必須樹立市場和客戶意識，為企業(yè)內(nèi)不同的崗位設(shè)立不同的考核要求。
總之，對家族企業(yè)而言，如何有效地調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造力，持續(xù)地提高他們的業(yè)績水平，是十分重要的。員工在工作中的業(yè)績表現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標的最小要素，因此，如何管理員工成為管理者非常關(guān)心的問題。本文以平陽盛興無紡布有限公司為例，通過研究該公司的現(xiàn)狀及存在的問題，試圖找到解決困擾家族企業(yè)的對策，以期為同類企業(yè)提供借鑒。
一、平陽盛興無紡布有限公司的現(xiàn)狀及問題
1、平陽盛興無紡布有限公司的現(xiàn)狀
盛興鞋服材料有限公司成立于1998年，是一家專業(yè)針刺無紡布企業(yè)，主要生產(chǎn)各種高檔針刺無紡布。公司商標品牌為“DH”，是盛興公司前身“東昊公司”的字母縮寫，也是公司發(fā)展的見證，該公司在針刺無紡布行業(yè)有著堅實的基礎(chǔ)。公司現(xiàn)有五大系列針刺無紡布產(chǎn)品：高耐磨仿里皮;有色人造革底布;汽車內(nèi)飾無紡布;止滑無紡布;防水不織布。公司針刺無紡布產(chǎn)品適用下列范圍：用于PU、PVC人造革底布、皮鞋內(nèi)里與后套;各種鞋底層無紡布，起防滑和免關(guān)稅作用;勞保鞋、登山鞋，防水內(nèi)襯無紡布;汽車頂棚、地毯、后備箱、衣帽架無紡布材料等。公司擁有16套自動化針刺無紡布流水線，日產(chǎn)量達60000平方米。公司以現(xiàn)代化的管理、先進的設(shè)備、成熟的生產(chǎn)技術(shù)，以及優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量深受美國沃爾瑪公司、ESO公司、PAYLESS公司以及國內(nèi)外大中型企業(yè)的青睞。
2、平陽盛興無紡布有限公司管理存在的問題
(1)用人機制漏洞。大多數(shù)中小型家族企業(yè)都是由家族成員組成的，企業(yè)中的技術(shù)人員一般都不是畢業(yè)于正規(guī)的技術(shù)學(xué)校，這與過去的時代特征密不可分。這些技術(shù)人員大多只是通過私下拜師學(xué)藝，跟著老技師學(xué)習(xí)，加上自己琢磨，從而獲得一門技術(shù)，這些技術(shù)在小問題上游刃有余，面對大問題就有些措手不及。這是很多中小企業(yè)技術(shù)人員存在的問題，盛興公司也不例外。據(jù)了解，該公司多用家族人員，并非不愿聘請外來專業(yè)人員，而是很多有專業(yè)知識的管理人員不愿留在沒有名氣的中小企業(yè)。據(jù)了解，盛興公司曾經(jīng)聘請過三位高才生擔(dān)任副經(jīng)理職務(wù)，但都因為他們所學(xué)的知識與中小企業(yè)管理無法相匹配，發(fā)揮不了作用，最后紛紛離職。
綜上分析，筆者認為很多大型家族企業(yè)轉(zhuǎn)型聘請高管可以使企業(yè)轉(zhuǎn)型走向現(xiàn)代化，打破 “一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代毀業(yè)”的家族管理模式規(guī)律。但在小型企業(yè)卻一點也不適用。應(yīng)屆畢業(yè)生不愿留在小型企業(yè)，高級管理知識分子在小型企業(yè)英雄無用武之地才是問題的根源。隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。家族企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要從營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源，應(yīng)當站在員工需要的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。家族企業(yè)的管理體系必須能夠適應(yīng)多元化、個性化的工作形式，應(yīng)當能夠?qū)Σ煌ぷ餍再|(zhì)的員工提供不同的管理方式。
(2)制度不明。制度形同虛設(shè)是相當一部分民營企業(yè)的一大弊端。很多的民企甚至沒有任何文字章程的制度。盛興公司有明文的章程制度，但制度遵守率不大，獎懲制度難以公平實施，以至于企業(yè)制定的制度都只能流于形式。由于都是家族人員，員工習(xí)慣總以人情來規(guī)避處罰，以人情夸大功勞褒獎，上班早退遲到的現(xiàn)象無法制止。
盛興公司有嚴格設(shè)立績效考核表，但和大多數(shù)中小企業(yè)一樣，都是針對基層員工的產(chǎn)量的績效考核表，且這些考核表多以最基礎(chǔ)簡單的考核項目為主，只能考核員工的工作效率，不能考核員工的工作態(tài)度，更加無法涉及公司中高管的工作績效。
二、解決問題的對策
1、培養(yǎng)屬于自己的管理人員
平陽盛興無紡布有限公司成立至今十多年，也有一批自己的老員工，首先可以通過留住這些老員工的家人來留住老員工。其次對這些老員工進行培訓(xùn)，因為這些老員工多數(shù)是技術(shù)人員，可以調(diào)整后廠機臺，可以管理機臺操作人員，但缺乏理論知識，組織員工培訓(xùn)可以提高老員工素質(zhì)，解決企業(yè)“有人難放心用”和“無人可用”這一矛盾問題。
此外，還需加強對中間層的培訓(xùn)。中層管理干部是企業(yè)人才的中流砥柱，起著承上啟下的作用。企業(yè)要想發(fā)展好，中層管理層這座橋梁必須建好建穩(wěn)。這就要求盛興公司加強對其各個部門的管理人員進行培訓(xùn)，并組建一支優(yōu)秀的中層管理人員隊伍，這一做法也就等于為企業(yè)樹立起了堅實的中流砥柱。
2、以身作則，遵循制度
“一個沒有法律的國家，不稱其為好國家”，同理可知，一個沒有健全制度的企業(yè)，也不是一個成功的企業(yè)。企業(yè)沒有健全的制度，員工就無章可循，就變得自由散漫，無法為企業(yè)盡心盡力工作。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，帶領(lǐng)企業(yè)全體人員都遵守制度，并且做到獎賞分明，做錯則嚴懲不貸，才能使得企業(yè)有制度可遵循，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。
公司按照員工的能力和績效考核來分配其工資，可使他們?yōu)榱双@得更多的利益，全心全意為公司工作。這樣不僅他們能夠獲利，企業(yè)亦能從中獲得巨額利益。各種福利制度和保險制度的建立，不僅為員工解決了后顧之憂，也能使他們能夠全身心地投入到工作中去，充分發(fā)揮自己的知識才智，為企業(yè)謀利益。
所有制度的制定，必須是在領(lǐng)導(dǎo)放下身段去征詢一線主管甚至員工意見的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，正如李開復(fù)先生講的一樣，我可以不同意你的意見，但是誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利。凡是經(jīng)歷一線意見征詢的制度，一定會較好的被執(zhí)行起來，反之必然行不通。
家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，要求領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。采用看得見的管理方式，直接人管人的形式，領(lǐng)導(dǎo)帶頭一層管一層，嚴格遵守公司設(shè)定的規(guī)章制度，才能使制度不流于形式。
綜上所述，本文認為無論家族管理模式如何存在弊端抑或不足，建立屬于企業(yè)自己的文化至關(guān)重要。重視企業(yè)文化建設(shè)，尊重和信任員工，將創(chuàng)業(yè)熱情轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的核心價值觀以替代血緣模式的親情核心，并系統(tǒng)地將核心思想傳遞給企業(yè)員工，使之成為共同的行為規(guī)范，從而逐漸培養(yǎng)員工價值認同感，讓每個中小企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工成為親密無間的一家人。在這個大家庭里，領(lǐng)導(dǎo)不是唯我獨尊，而像是家庭里大家敬重的大家長，員工在聽取領(lǐng)導(dǎo)意見的同時可以提出自己的建議。但在這個大家庭里，大家都應(yīng)本著一個宗旨：企業(yè)的利益就是我們的利益。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的主導(dǎo)人物，領(lǐng)導(dǎo)要針對民營企業(yè)容易犯的錯誤，培育屬于自己的個性化的中小企業(yè)文化。
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