基層保險機構跟人走現象剖析與治理論文
[摘要]“跟人走”是人才流動的非正常形式，目前在保險行業內部較為突出。其表現形式多樣，具有整體性、附隨性、牽連性和趨利性特點。其產生的直接原因是當事各方追求短期利益，深層原因是人際信任高于人司信任、機制缺陷與管理粗放�！案俗摺爆F象容易導致公司文化對抗、誘發違規行為、干擾人才正常流動等經營管理風險。治理“跟人走”現象首先要解決治理界限、行為認定、強制依據等先決問題，并從市場主體、從業者及監管部門三個方面入手，實施全方位綜合治理。
[關鍵詞]保險;基層機構;跟人走現象;剖析;治理
一人跳槽或工作崗位發生變動，其下屬或其他人員也隨之“整體遷移”的情形，常被形象稱為“跟人走”現象。這一現象目前在保險行業內部較為普遍，分支機構層面更為突出，其對企業文化、公司經營、人才管理及市場秩序等多方面產生實質性影響，并凸顯了當前行業存在的一些矛盾和問題。由于目前尚未有相關規定涉及，對這一問題的關注、研究和規范亟待加強。
一、基層保險公司“跟人走”現象的六種表現形式
1.跨公司遷移與公司內遷移。根據整體遷移是否發生于同一公司，可分為跨公司遷移和公司內遷移。前者指遷出和遷入公司屬于不同法人機構，后者指在同一公司的不同分支機構或部門間發生職位變遷。公司內整體遷移一般會受到公司種種顯性或隱性規則的制約，而跨公司整體遷移的隨意性較大，對遷出和遷入公司的影響也較大。集團內不同法人機構間的遷移一般具有與公司內遷移相近的特性。相比而言，跨公司整體遷移潛在的風險較大。
2.管理層遷移與營銷層遷移。根據整體遷移發生的群體性質不同，可分為管理層遷移和營銷層遷移。前者通常由公司高管或部門負責人主導，后者通常由營銷團隊負責人主導。管理層遷移多涉及公司內勤員工，有時會涉及下級高管或部門負責人;營銷層遷移多涉及公司業務人員，由于現行營銷增員體制特點，營銷團隊內部通常均具有較緊密的“親緣”關系，其“主任”、“經理”、“總監”跳槽時，較容易帶走屬下整個團隊或團隊部分成員。
3.單層級遷移與多層級遷移。根據遷移對象層級鏈條的長短，可分為單層級遷移和多層級遷移。前者由身份單一的遷移主導者和追隨者構成，后者的成員可能具有雙重身份，如甲跳槽時乙追隨，丙又追隨乙同時跳槽。多層級遷移可能發生于內勤管理層、外勤營銷層，也可能同時涉及管理層和營銷層，如某公司高管跳槽時帶走某營銷團隊負責人，該團隊負責人又將其屬下團隊一部或全部帶走。多層級遷移對所涉公司的影響往往比單層級遷移更大。
4.隨機型遷移與惡意型遷移。根據整體遷移者是否具有損害原公司利益或使原公司陷于不利境況的主觀故意進行考察，可分為隨機型遷移和惡意型遷移。隨機型遷移的主導者及其追隨者沒有通過整體遷移損害原公司利益的主觀心態，其在遷移人員數量等方面一般會有節制，通常也會在遷移前與原公司進行溝通;惡意型遷移一般由糾紛、報復、受蠱惑等因素引起，通過大規模遷出原公司人力或關鍵崗位人員等手段，使原公司陷于不利境況。惡意型遷移應屬重點規范對象。
5.隱蔽型遷移與公開型遷移。公開型遷移者沒有隱藏遷移的故意，遷移采取公開方式，外界很容易察知;隱蔽型遷移一般不易為外界直接察知，遷移者通常會采取分期分批遷出遷入、故意隱藏主導者與追隨者關系等手段進行整體遷移，具有一定的隱蔽性。遷移者有時會通過這種隱蔽方式規避公司管理、避免對自身不利的評價或影響，加大了監管約束的難度。
6.隸屬型遷移與擴張型遷移。根據整體遷移對象是否具有上下級隸屬關系，可分為隸屬型遷移和擴張型遷移。前者所涉對象具有隸屬關系，在“跟人走”現象中占比較大。后者所涉對象有所擴張，不限于隸屬關系，彼此可以屬于同一機構的不同部門，或屬于同一公司的不同分支機構，或屬于不同公司，當事者通過事前或事后的溝通聯絡，也能夠實現整體遷移，其與一般招聘應聘的重要區別在于，當事者是基于彼此間的信任或某種利益關系才走到一起的。
二、基層公司“跟人走”現象的主要特點及產生原因
(一)“跟人走”現象的主要特點
一是整體性�！案俗摺爆F象最顯著的特點是“整體”遷移，由遷移主導者及其追隨者共同形成一個整體，同時從原機構遷出，并同時遷入另一家機構。
二是附隨性。同時遷移的成員中往往有一名主導者，其他人處于追隨者地位。主導者有能力召集一些下屬和其他人員跟隨，有時下屬或其他人員也會主動請求跟隨。
三是牽連性。同時遷移的多名成員間往往具有一定的牽連關系，除了上下級隸屬關系外，更主要的是相互間通常具有共同的利益關系或具有相互信任的基礎。
四是趨利性。導致整體遷移的原因雖然具有多樣性，但對遷移者來說，并非僅僅為了追求新的事業發展平臺，其整體性特征更有利于實現個體遷移無法企及的利益訴求。
(二)“跟人走”現象產生的直接原因
一是遷入公司可借此緩解人才匱乏壓力。對于遷入公司而言，之所以愿意接受甚至鼓勵支持整體遷移，一定程度上是由于這種方式能夠在較短的時間內迅速壯大自身的人才隊伍，這一點對于急需迅速打開市場局面的新設機構尤其具有吸引力。
在目前行業人才資源整體較為匱乏、人才困境壓力較大的背景下，即使市場主體意識到整體遷移存在風險隱患，有時也愿意接受這種方式。
二是主導者可借此“提升”自身影響力。在整體遷移中，遷移主導者與整體遷移隊伍聯系緊密，對整體隊伍的遷移具有決定性作用，其價值也往往因此被放大。隨著市場競爭日趨激烈，手里有“人”比手里有“業務”具有更長遠的意義，很多機構的“營銷總監”與副總身份相當便是很好的例證。通過“提升”自身價值，遷移主導者可以增強談判資本，并在遷入新公司后，形成有形或無形的控制力和影響力。
三是追隨者可借此保有長久發展平臺。當遷移主導者能夠為追隨者提供種種發展便利或實現其他利益訴求時，后者便對前者產生天然的人身依附性。兩者之間若原本就存在某種利益關系或其他特殊的人際關系，則這種人身依附性就更為強烈。很多情況下，后者需要前者提供庇護、關照、優先特權等，對后者而言，有時只有選擇“跟著走”，才能繼續保持從前者那里獲得的種種好處，或避免種種不利。
四是保險公司人才去留存在潛規則。用人機制上的潛規則也是整體遷移的促成因素。有些情況下，一些機構負責人會通過明示或暗示的方式同意或要求某些管理人員或員工離開公司，如原高管離司后到同業機構的，與其有密切關系的某些員工如繼續留任，有時可能被視為潛在的風險隱患;新的機構負責人有時也會因種種原因主動更換原有人馬。這種人才去留上的潛規則，目前在行業內部并不少見。
(三)“跟人走”現象產生的深層原因
一是人際信任高于“人司”信任。信賴公司還是信賴人際關系，是很多從業人員經常面臨的抉擇，并不限于遷移或潛在遷移人群。人際信任是對人際關系的信任，說到底是對特定人的信任;“人司”信任是個人與所屬公司間的信任，包含個人對所屬公司經營戰略、機制體制、文化理念等多方面內容的認同。由于“人”的流動性，當人際信任高于“人司”信任，也即當對人的信任高于對公司的信任時，“跟人走”現象便隨之產生。當前行業“跟人走”現象較為普遍，與從業者對人際信任依賴度較高有密切關系，依靠“人”比依靠某個公司更為現實、選擇“人”比選擇公司更具意義，成為一些從業者的共識。在這種認識影響下，“跟什么人”成為許多從業者規劃自己職業生涯的重要影響因素，相比之下，選擇什么樣的公司有時顯得并不十分重要，這種認識是“跟人走”現象產生的主觀方面原因。
二是機制缺陷與管理粗放并驅。人才緊缺為“跟人走”現象的產生起到推波助瀾的作用，但并非其產生的根本原因。一些公司用人機制不科學、員工利益得不到充分維護、高管權力(不限于用人權)缺乏有效制約、精細化管理不足等客觀因素，可能導致公司人才的整體流入或流出，是產生“跟人走”現象更為深層次的原因。現實中，一些公司不能從制度保障的層面為員工提供長遠發展平臺，使員工缺少職業安全感。如在一些分支機構中，“一把手”遷出時能把一幫人帶走，遷入時又能用自己的人替換掉原有隊伍、尤其是關鍵崗位人員，“副手”的作用有時得不到充分發揮，甚至成為擺設，這種現象在新設分支機構中表現尤為突出。
三、治理基層公司“跟人走”現象的主要對策
一是注重提升市場主體的市場價值和發展潛力。首先，要把好選人關。在引進人才時，要加強綜合素質考量，避免過于看重短期展業能力，而忽略綜合素質等傾向，重視隊伍“量”，更要重視隊伍的“質”，對于整體遷移這種非正常的人才引進方式，要對其多方面風險隱患有足夠認識，盡可能避免在隊伍建設上片面圖“快”、圖“大”，以及選人上的“短期行為”。其次，要建立科學的用人機制。
應通過完善制度機制，為每位員工提供充分、平等的發展平臺，盡可能避免在人事安排及職級晉升上搞一言堂，由某個人決定員工的進步和發展，盡可能避免單純以短期的業務發展狀況來衡量公司高管人員的經營管理能力。再次，要注重營造良好的企業文化氛圍。應通過特色文化建設，在公司內部形成持久的凝聚力和向心力。要使每位員工對公司都有歸屬感，而不是僅僅將公司作為個人職業發展中的“跳板”。最后，要通過提升公司自身價值吸引人、留住人。由經營管理理念、內控狀況、發展規劃、外部形象等形成的企業“綜合素質”，是決定市場主體當前及未來發展的決定性因素，也是公司吸引人、留住人的關鍵因素，市場主體只有全面提升自身價值、增強發展潛力，才能在人才競爭中保持優勢，僅僅依靠個人影響建立的隊伍缺乏必要的穩定性。
二是增強從業人員對企業的忠誠度和責任感。
首先，要處理好個人與公司、行業間的關系。對從業者而言，處理好兩者間的關系就是要將個人發展建立在公司和行業發展的基礎上�，F實中一些從業者過分依靠某個人的信賴和關照，在實現短期利益的同時為個人長久發展設置了障礙。其次，慎重選擇公司，避免盲目跳槽。行業的快速發展為從業者提供了較大的職業選擇空間，從業者應根據自身特點和優勢，在認同企業文化和經營管理模式的前提下，選擇適合自己發展的公司，不要隨大流，更不能圖一時投機式發展。再次，要樹立忠誠意識。忠誠勝于能力，忠誠是從業者立身之本，更是干事創業的基本素質和條件。忠誠于企業和行業，就是要對企業和行業發展具有責任感，講奉獻，而非單純的利用。若脫離企業和行業而僅忠誠于某個人，將與忠誠的價值相背。最后，要培養扎實工作的精神，力戒浮躁心理。一些從業者通過頻繁跳槽或整體遷移，提升了職位，提高了薪水，但能力、素質和貢獻沒有同步跟進。弘揚和踐行腳踏實地的工作作風，是企業行業及個人長遠發展的共同要求。
三是探索建立追本溯源的長效機制。首先，應堅持引導和規范并重。對監管者而言，治理“跟人走”現象不宜單純依靠引導或強制，應建立引導和規范并行的機制，強制規范的同時，引導市場主體認清利弊，加強自律。其次，應建立雙向規范機制。
從違規機構和個人兩個方面進行規制，一方面加強對惡意人才競爭的規范力度，對存在惡意競爭行為的市場主體依法嚴肅處理，另一方面，對存在惡意的遷移者應加強批評教育，情節嚴重的，應責成有關公司嚴肅查處，涉及高管的，監管部門應給予相應處理，并在高管資格審核中加以限制。當事者沒有主觀過錯的，也應建立相應的預防和補救機制。
再次，加強對人才流動及管理的風險監控。建立人員異常流動監測機制，對達到一定條件的人員異常流動，監管部門應跟蹤關注，對人員流動頻繁、尤其是高管變動頻繁的公司應重點監控。加強對市場主體人才結構狀況分析，將人員結構是否合理作為日常監管及新設機構開業驗收的參考要素。加強市場主體用人機制風險評估和監測，并作為公司內控評價的重要內容。最后，探索標本兼治的長效機制。應通過“跟人走”現象查找當前市場主體乃至行業存在的一些深層次矛盾和問題，不能就現象論現象，對反映出來的機制體制方面的問題應追本溯源，標本兼治。
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