鐵路運輸企業人力資源配置研究論文
我國社會目前處于轉型時期，在轉型過程中，鐵路運輸業得到了快速發展。我國市場經濟體制已經非常成熟，在這樣的形勢下，我國鐵路是否能夠在競爭中取得更好的發展，這就需要鐵路局將各項工作整體推進和完善，但人力資源是否得到合理配置是決定著鐵路局發展的根本因素，因此需要著重解決人力資源開發和配置中所存在的問題。
一、分析烏魯木齊鐵路局人力資源配置現存狀況
1.全面清理用工人員
第一，全面展開清理用工人員�？偣睬謇�830人，其中：長請假、長曠工、強制戒毒人員共264人；另外318人已經喪失勞動能力，遵照有關文件要求支付相應待遇。其中對于已經解除勞動合同的，按照相關規定辦理離職手續；沒有解除勞動合同的，根據員工獎懲實施制度，做相應的處理，在規定期限內返回到工作崗位中。其他崗位安置248人，保安人員47人，另外198人做后勤保證工作。第二，取消運轉車長崗位后富余的210人中，有172人調換到烏魯木齊客運段，主要負責列車安全員崗位。另外其38人主要作為值班員。第三，負責貨運系統的人數減少了44人，同時安排單位的富余職工到此崗位進行工作。第四，在對哈密機務段中，由于工作量相應減少，以“包車”的形式，安排502人進入旅客列車乘務員崗位。第五，客運段的洗滌人員、物資段、房產公寓、運輸站的炊事員等等，以及非運輸企業，直屬單位、合資公司所使用的勞動派遣工均調整成為工作量發包的人員。第六，18名非運輸企業人員，其勞動關系調整到運輸生產站段并且置換了使用的勞務派遣工。
2.分析勞務派遣工現存狀況
鐵路局在用工總量不足且近幾年大量接管鐵路新線的情況下，使用了一定數量的其他從業人員，其中勞務派遣工的比例超出人社部和總公司規定的比例。尤其是我局將近有2000人是從原臨時工身份轉變成勞務派遣用工，這部分人員再次進行轉換身份的過程中，肯定無法避免由于追溯入局身份而產生的社保差額、工資差額等等，在追溯中一定會發生勞動爭議。在勞動爭議發生后，可能會面臨著被勞動爭議仲裁機構在轉換員工身份過程中，會受到相應的行政處罰。遵循鐵路所制定的各項解決方案，在2015年，我局大量的勞務派遣工需轉換身份，這類型的人員與現存的崗位職工發生混崗的現象，使服務承包公司無法監管和控制勞務派遣工人員，這樣的情況，有可能被仲裁機構仍裁定為派遣而不是工作量承發包我局將會面臨著行政執法部門的行政處罰。
二、配置和開發烏魯木齊鐵路局人力資源主要對策
1.用工機制的建立和實施
在2014年6月19日，我局召開了關于建立和實行“增人不增工資總額，減人不減工資總額”的用工機制，并且專門進行了電視電話會議的開展，并且同時在43個站段全面進行推廣。嚴格按照相關規定要求，實施定額發放單位工資總額，并且在經濟快速發展的情況下，2691萬元為全年共計考核工資，在一定程度上使在崗工人的收入逐漸增加，同時也解決了我局當時所面臨的一切問題。在43各站段中，全年使用節約用工2134人，其中退休職工為1424人，勞動合同解除為381人，其中13人辦理病退，結合我局的實際情況，持續推進“增人不增工資總額，減人不減工資總額”用工機制，路局在嚴格按辦法對站段進行考核清算的同時，各單位一定要根據車間、班組工作量情況，在路局下達的用工計劃內，核定各車間、班組的定員，并依據定員對車間、班組進行工資（工費）清算，通過進一步發揮新機制導向作用，從而調動職工積極性以及車間、班組節約用人的主動性，不斷提高勞動生產率。
2.優化人員組織結構
（1）存量盤活。遵循總公司文件的具體規定，每一年都需要定期總結上一年的勞動成果，并且做好下一年工作計劃。對于運輸業及非運輸業的人力資源使用狀況，在局中要合理加以分配勞動力資源。另外，也需要根據勞動力短缺情況，實行跨單位、跨區域、跨工種形式的勞動力調劑。尤其是非運輸企業，使其能夠將非運輸企業工資總額與配置人員、創造能力、經營管理等等方面相結合，將職工收入工資與人均利益、企業效益相結合，更好的促進我局的發展。
�。�2）勞動組織的開展。第一，各業務處作為責任主體，要根據生產生任務和工作量的變化，新設備新技術的使用，以及生產組織調整等情況，研究制定出與我局發展狀況相符合的勞動組織改革方案，勞衛處在積極配合的同時負責抓好落實。第二，移動設備修理組織結構的優化，對固定設備維修模式加以完善，并且加強設備管理，既需要使設備利用率得以提升，也需要對維修人員的使用狀況加以減少。在各系統中改革勞動組織，并且將編程編制優化，進一步提升用工效率。
（3）做好增量工作。根據職工退休以及增加工作量等狀況，在保障勞動生產率不受到影響的情況下，制定出與“十三五”用工總量計劃，做好各項工作，加快對新增人員培訓培養的步伐。
�。�4）調整用工結構。嚴格按照勞務派遣用工的相關的規章制度進行，做好置換新增員工的工作。
3.收入分配的合理調節
在結算工資總額過程中，需要與單位實際狀況相結合，制定出內部工資分配方式，確定出各類人員的工資分配關系，并且加以組織和實施。第一，譬如各單位領導人員，工資收入可按照“年度總額調控，月度考核發放”的形式，其他工作人員按照崗位績效管理方式。第二，通過三級網絡分配制度的健全和完善，將生產經營任務指標需要與各項考核指標相結合，在同種崗位間，職工工資收入與個人能力與業務水平相掛鉤，實施等級化管理方式，能夠按照“一崗一薪，同崗劃檔”的原則進行工資分配。第三，加大分配考核力度，各單位根據自身實際發展狀況，確定出工資收入與考核工資的比例。第四，制定內部分配方式，保證職工實際收入不能少于當地最低工資標準，否則員工就會失去對工作的熱情和積極性，同時，還需要明確規定員工的非生產性活動、休假情況、學習培訓等等活動，保障員工的合法權益。
4.建立高素質的人力資源管理隊伍
鐵路企業人力資源工作的開發與配置，要結合企業內部的實際情況，建立起競爭機制，不僅有利于在中青年職工中，及時發現優秀人才，還能夠某些長期以來所遺留下的陳腐觀念。讓更優秀的人才通過人才競爭獲得勝利，在實際工作競爭中經受考驗。由于歷史原因，許多人都把鐵路工作看成是一個較為穩定的工作。整個工作的開展，需要堅持“人崗匹配”的原則選拔人才，真正意義上地實現人盡其才的目的。此外，還要針對我局全體職工制定相應的年末考核制度，沒有通過考核的職工需要進行及時地調換崗位，對于長期無法通過考核的職工，應給予解除合同的決定。只有這樣才能夠確保我國鐵路企業人力資源的優化配置，更好地促進鐵路企業的長遠發展。總而言之，對于開發和配置鐵路運輸企業人力資源，從各方面上來講都是一項非常復雜龐大的工程，所涉及的因素也較多，比如觀念因素、政策因素、經費因素、體制因素等等，使鐵路局所面臨的問題越來越多。在解決這些問題過程中，鐵路局各單位一定要解決單位實際狀況，制定出科學合理的解決方案，以便推進鐵路局的發展。
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