新常態下中小商業銀行轉型策略思考論文
2015年5月1日，存款保險制度實施。10月24日，人民銀行宣布對商業銀行和農村合作金融機構不再設置存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。5月浙江網商銀行獲批開業，第一批試點的5家民營銀行全部開業，標志著差異化的銀行競爭態勢已經確立。7月18日人民銀行等十部委發布《關于促進互聯網金融健康發展的指導意見》，2015年12月25日《關于改進個人銀行賬戶服務加強賬戶管理的通知》和《非銀行支付機構網絡支付業務管理辦法》，顯示著非銀行機構和新型支付風起云涌，迅速搶奪銀行的客戶和市場。這些重大基礎性政策頒布實施，適應著我國經濟發展的新常態，預示一場深刻的銀行變革正在發生，也深遠地影響著中小商銀行生存和發展。未來市場競爭日趨激烈，多年形成錯位化競爭格局即將打破，中小商業銀行需審視外部迅速變化的產業環境，結合自身優勢選擇轉型道路，持續發展。
一、中小商業銀行的產業環境的重大變化
未來5年，中小商業銀行面臨的產業環境正在急速地改變，并呈現出一系列顯著的常態化特征：客戶的行為和預期改變;服務多渠道和全渠道變得日漸重要。非傳統的競爭對手借助移動互聯網、云計算、大數據等新技術正在改變行業格局。
(1)從銀行客戶的角度來看，金融需求依然強勁，但是客戶的行為和預期已顯著改變。根據2015年理財產品統計，銀行理財存續規模突破20萬億，繼續保持高速增長。同時，騰訊《2014年互聯網跨界趨勢報告》指出，移動互聯網大潮正以前所未有之勢席卷傳統產業�；ヂ摼W用戶人口數達到6.3億，滲透率達到46910，其中移動互聯網用戶達到5億。2015年淘寶雙十二活動從線上拓展到線下，主打線下促銷，覆蓋餐飲、超市、便利店、外賣、商圈、機場、美容美發、電影院等八大線下支付場景，今年國內國外總共有30多萬家線下商戶參與促銷活動。用戶行為從線下向線上遷移，向線上線下結合遷移，產生許多新的生產、生活、消費方式和場景�？蛻粜袨榈木W上遷移和線上線下的融合將會對銀行業務產生根本的變化。
(2)服務多渠道和全渠道日漸重要。《微信平臺首份數據研究報告》指出群體年輕化，近一半用戶年齡低于26歲，九成用戶年齡低于36歲;平均每天打開微信10次以上的用戶占55. 2C;10。微信直接帶動的消費支出中，娛樂占了53. 6910、公眾平臺占了20.%、購物占了13.2%、出行占了11. 3Yo、餐飲只有2c/o。據統計，微信直接帶動的生活消費規模已達到110億元、其中娛樂消費時最大支出，規模為58. 91億元。
(3)非傳統的競爭對手借助移動互聯網、云計算、電子商務、大數據等新技術正在改變銀行競爭格局。為商品購買而發生的支付活動已經大量線上化，未來要求金融服務更加快捷和多樣化，突破時空和界質的限制。據螞蟻金融服務集團的數據顯示，支付寶在2015年雙十一期間，共完成7.1億筆，912億元交易支付。銀行已不再獨享支付業務這樣的基礎業務，未來銀行的支付體系和其他產品將進一步受到新型競爭對手的侵蝕。
二、中小商業銀行的經營現狀
(一)中小商業銀行面對產業變化的劣勢
(1)渠道單一，整體服務能力較弱。一是機構網點占比大，成本消耗大，同時還存在管理不完善而造成部分網點經營效率低下的問題。如同一地區重復建設，功能相似網點設置;由于城市改造，客戶遷移，而陷入困境的網點。同時，中小銀行網絡銀行、手機銀行、電話銀行等電子化渠道投入建設不足，無法滿足客戶“隨時、隨地、隨身”這樣的金融服務需求，離網絡時代客戶的生產、生活、消費和社交場景越來越遠，對于年輕客戶的吸引力較弱。
(2)產品單一，產品研發能力較弱。大多中小銀行在產品策略上仍以復制國有商行和股份制銀行為主，因其資源有限，研發能力較弱，針對自身客戶需求的原創產品較少，使得在產業環境快速迭代的壓力下，中小商業銀行的產品與客戶的需求存在差距，客戶體驗不好，在市場的競爭力不強。
(二)中小商業銀行面對產業變化的優勢
(1)中小商業銀行生根在小微企業及社區居民的金融需求，培養了良好的客戶關系，業務基礎深厚。多年來，中小銀行致力于發展區域內專注小微企業及社區居民的金融需求，特別在農村地區、新型場鎮、專業市場及商圈等區域，為金融服務相對薄弱的地區和群體提供優質、靈活、便捷、價廉的金融服務，培養了自身的核心競爭力。
(2)市場發展空間較大。雖然國有大型銀行和股份制銀行等機構紛紛向縣域、農村地區延伸，但城鄉二元化的金融格局并未完全打破。以成都市為例，銀行機構雖超60家，城區市場競爭相當激烈，但農村市場主要被農商行占據，但金融資源仍然不充分。成都以外的地區，除四大行以外，以當地農信社和城商行為主，市場金融需求相對簡單，但尚未得到充分滿足。農村地區和二三線城市市場空間較大，為中小商業銀行后續提供了基礎。
三、中小商業銀行轉型策略思考
(一)渠道建設策略
應該看到，實體網點是中小銀行最主要渠道和聯系客戶的紐帶，也是中小銀行最重要的資源。未來中小銀行發展以實體網點為依托，加快發展手機銀行、網上銀行及電話銀行的電子化平臺建設，并輔以現場服務，為客戶提供隨時、隨地、隨身且優質高效的金融服務。
(1)實體網點轉型。實體網點兼具提供金融服務和密切客戶聯系、打造品牌形象的功能。中小銀行在實體網點布局必須考慮客戶分布、客戶需求、客戶互動、成本控制等多重因素。以客戶便利和良好體驗作為實體網點布放和裝修的標準。一是根據自身客戶的狀況對原有網點進行調整，在農民集中居住區等活躍區投放網點。二是根據客戶的活動規律靈活設置網點類型，例如在生活小區投放以業務咨詢和銷售為主體，自動服務為輔的社區銀行。三是按照新的監管規定，設自助銀行不再作為行政審批事項，在人工網點暫無法到達的區域，先鋪設ATM機等自助設備，盡快覆蓋主要目標市場，有效提升社會影響力。四是提高各類網點的協同合作，提高整體的客戶服務能力。
(2)打造手機銀行、網上銀行及電話銀行配合的立體服務渠道。鑒于客戶行和預期已經發生變化，客戶正在多渠道化，特別是年輕一代客戶正在向電子化渠道遷移，為更快速有效地形成立體的服務渠道，中小銀行應加快在手機銀行、網上銀行及電話銀行的建設，適應客戶的變化和需求。
(二)產品建設
小微客戶是中小銀行的生命線，對小微客戶而言，節約時間和簡化手續是主要述求，設計簡單的產品、匹配簡潔的業務流程，將受到目標客戶的廣泛認可。中小銀行可以根據自身客戶群設計拳頭產品，以拳頭產品吸引客戶，使之成為客戶和銀行建立關系的基礎，并圍繞拳頭產品開發豐富的產品線，實現交叉銷售，穩固客戶，提高綜合收益。
(1)拳頭產品設計理念。一是要根據對目標客戶群需求深入進行分析，進行設計。例如基礎信貸產品中，針對小微客戶設計借款期限、擔保方式、還款方式可自由組合的貸款產品;二是針對目前其他銀行較少關注的細分子市場，推出具有亮點的特色產品。三是針對競爭對手忽略的傳統市場，改良傳統產品，形成錯位銷售。例如：在農村地區推出穩健收益的“組合式存款產品”，以區別理財產品銷售。
(2)產品線建設。在拳頭產品的基礎上，縱向調整產品要素，形成滿足不同客戶需求的系列產品;橫向開發與之相關的存、貸、匯、銀行卡業務，滿足客戶不同階段的金融需求。
(3)建立產品創新機制。將產品創新的動力回歸客戶和前臺業務機構，根據市場和客戶的真實需求，由前臺業務機構提出解決方案，并小范圍開展試點，成熟后納入全行產品目錄，形成產品創新的來源。
(三)IT建設
未來銀行業的競爭也是科技能力的競爭。中小商業銀行必須根客戶群體的特征和核心業務的需要，加快IT的投入和建設，特別是盡快補齊網上銀行、手機銀行、電話銀行、微信銀行等渠道的建設，跟上客戶的步伐。中小商業銀行要根據自身人員和科技能力選擇建設方式。自身具備IT相關能力的中小銀行，IT系統建設要規劃前進，以服務客戶的核心能力作為標尺籌統建設。未來中小銀行也可以考慮和IT服務商實現專業化分工，銀行可專注于自身的業務發展和市場開拓，所有IT問題都交由專業的IT服務商來負責，中小銀行發揮專注貼近市場的特點與優勢，提高市場競爭力，加快發展步伐。
(四)內部考核體系建設
銀行以“效率、規模、質量”為目標設計的內部考核體系，在設計上，收入、盈利能力、市場份額、成本等可量化的指標納入員工考核，與薪酬掛鉤，調動了員工的積極性，極大地促進業務的快速發展。未來銀行的競爭是對客戶的競爭，客戶的滿意度和辦理業務的意愿對銀行而言日漸重要。在考核體系中，需建立客戶參與度、客戶滿意度、客戶凈流量、產品滲透率、營銷活動成效等彈性指標，收集和監測與客戶相關數據，盡早將彈性指納入分支行、員工考核。用考核的指揮棒引導各層級、各渠道樹立以客為尊的經營理念，夯實業務發展的基礎。
綜上，中小商業銀行未來3-5年內將面臨經濟增速減弱，市場競爭曰逐激烈，客戶行為和預期顯著改變等重大產業環境變化，認清環境，早做布署，明確服務客戶的方式和經營策略，才能為持續、健康發展奠定堅實的基礎。
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