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Prada CEO自述：我們的成功秘笈無非這幾條
過去的十年是多事之秋，很多時(shí)尚公司深受其苦，普拉達(dá)卻蓬勃發(fā)展。值得一提的是，雖然這個(gè)行業(yè)日益被一些奢侈品牌大財(cái)團(tuán)(例如LVMH集團(tuán)、Kering集團(tuán))主導(dǎo)，普拉達(dá)卻保持了獨(dú)立性——這主要得益于我們的組織文化。這些年，順應(yīng)時(shí)勢(shì)修正計(jì)劃是常有之事，但是公司管理方式卻始終如一，公司的核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部及與客戶的溝通方式都鮮有變化。所以，倘若普拉達(dá)的成功有秘籍的話，那就是以上這些原則。在我看來，這些原則都是通用的，都可以被成功復(fù)制。
透明化管控
普拉達(dá)內(nèi)部不存在秘密。在很多公司，不管是設(shè)計(jì)部還是銷售部，部門經(jīng)理通常都不喜歡自己的員工跟其他部門的人聊天。他們希望掌握控制權(quán)，為此，他們通常會(huì)隱藏信息，限制交流。
其實(shí)，公司理應(yīng)放權(quán)。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師應(yīng)該是設(shè)計(jì)的主人，否則他們的創(chuàng)意就會(huì)被破壞。而對(duì)優(yōu)秀的主管則不應(yīng)該翻舊賬，否則就沒人愿意做決策了。但控制絕不應(yīng)該成為某種障礙。設(shè)計(jì)師或者主管在擁有控制權(quán)的同時(shí)，不能封鎖信息獲取的渠道。
事實(shí)上，相比強(qiáng)調(diào)控制的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)透明化的企業(yè)文化能夠賦予管理人員更大的控制權(quán)。部門間的透明化使普拉達(dá)可以迅速地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。我們把創(chuàng)意能量跟商業(yè)目標(biāo)緊密融為一體，不為設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)。
在這一方面，我們并非獨(dú)此一家。早在上世紀(jì)70年代，伊夫圣羅蘭、香奈兒、古馳和阿瑪尼等品牌就擅長(zhǎng)融創(chuàng)意與商業(yè)于一體。與普拉達(dá)一樣，這些時(shí)尚巨頭的整合能力在很大程度上歸功于公司高層的合作，就比如我和繆西婭·普拉達(dá)的配合。跟繆西婭一起做設(shè)計(jì)的員工，也經(jīng)常和在我領(lǐng)導(dǎo)下的做市場(chǎng)的員工溝通，所以我們的動(dòng)作極其迅速。百貨公司會(huì)告訴你，通常時(shí)裝秀上剛剛展示過的設(shè)計(jì)，普拉達(dá)在很短的時(shí)間里就會(huì)送來服裝和配飾。在對(duì)時(shí)間極其敏感的時(shí)尚界，這種能力尤其重要。
得益于公司的高透明度，我們可以輕松地接受上市公司必須遵循的審計(jì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。很多國(guó)家——尤其是意大利——的家族企業(yè)，很難接受對(duì)外公布公司信息的理念，更別說執(zhí)行了。這也是為什么在尋求投資的時(shí)候，很多意大利家族公司偏向于大的戰(zhàn)略合作伙伴。他們覺得處理與一個(gè)合作伙伴的關(guān)系更容易一些，而且他們能夠掌握控制權(quán)。
追逐風(fēng)險(xiǎn)
幾十年前，時(shí)尚大亨們并未把俄羅斯、印度、海灣國(guó)家或者中國(guó)作為奢侈品的重要市場(chǎng)。那時(shí)他們的發(fā)展都來自于歐美和日本市場(chǎng)。我們從1983年開始國(guó)際擴(kuò)張，分別在紐約、馬德里開分店，此后又在巴黎、倫敦和日本開店。1993年，我們?cè)诒本┑牡昝嬉舱介_張。
如今，不難看出時(shí)尚的未來就在中國(guó)和俄羅斯這樣的新興大國(guó)。但是在1993年，世界格局并非如此。當(dāng)時(shí)，中國(guó)正在為1997年香港回歸做準(zhǔn)備，而俄羅斯國(guó)內(nèi)也面臨著很多政治以及經(jīng)濟(jì)上的不確定性。歐美國(guó)家仍然呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭：歐洲正努力實(shí)現(xiàn)貨幣一體化，人人都為之興奮;美國(guó)正處于金融自由化的蓬勃發(fā)展階段;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始騰飛。
當(dāng)然，路易·威登、阿瑪尼、古馳和其他一些法國(guó)和意大利品牌也都在中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)進(jìn)行了投資。但究竟是什么促使我們決定去冒這個(gè)險(xiǎn)呢?在某種程度上，這跟我們的拉丁文化有關(guān)。盎格魯-撒克遜民族對(duì)于海外市場(chǎng)持不同的態(tài)度：他們傾向于出口自己的文化，而非調(diào)整自己適應(yīng)本土文化。他們害怕被騙，對(duì)每筆交易都要進(jìn)行交涉。但是沒有人愿意在交往過程中被懷疑，或者感覺對(duì)方缺少對(duì)自己的信任和信心。
相比之下，意大利人和法國(guó)人就不太害怕信賴別人，比如，在中國(guó)我們不止一次地表達(dá)對(duì)中國(guó)的金融體系、司法體系和合作伙伴的信心，中國(guó)政府官員很欣賞這一點(diǎn)，也做出了積極的回應(yīng)。同時(shí)，我們尊重合作伙伴的能力，可一些外國(guó)投資方的做法卻讓人感覺他們?cè)谏a(chǎn)和管理方面似乎總是高人一等。事實(shí)上，中國(guó)人受教育程度很高，也很有能力，他們不愿意擺出一副屈尊俯就的樣子。
在我們這個(gè)行業(yè)，沒有敢于冒險(xiǎn)的勇氣很難取得成功。每一個(gè)新的設(shè)計(jì)都是一次冒險(xiǎn)：你工作得很辛苦，投入了大量的資金，到頭來卻很有可能一敗涂地。當(dāng)然，你也有可能大獲成功。我現(xiàn)在開始把視線投向非洲，10年或者15年內(nèi)，這里將會(huì)成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)。我覺得非洲人也會(huì)積極響應(yīng)我們的經(jīng)營(yíng)方式，畢竟他們也厭倦了仰人鼻息。退一步說，非洲市場(chǎng)的挑戰(zhàn)難道會(huì)比上世紀(jì)90年代的俄羅斯更大嗎?
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