李寧再出山：不跟體育相連就沒有李寧牌

李寧再出山：不跟體育相連就沒有李寧牌

　　7月5日，李寧公司(2331.HK)發布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG(德州太平洋投資集團)合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)為執行董事和執行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業務將由創始人兼執行主席李寧和副主席金珍君帶領，李寧將專注于對外事務關系，金珍君則主要負責集團的內部事務與運營。

　　外界高度關注此事，一方面因為張志勇是執掌李寧11年的元老級CEO，而幾乎淡出一切商業活動的創始人李寧再次“出山”;更重要的則是，李寧公司近兩年麻煩重重，“換帥”非單純之舉，而是將進行重大變革的信號。

　　“過去兩年，公司團隊一直都在尋求變革與突破，但取舍不夠清晰和堅定，所以一直在徘徊，沒能走出困境，現在我們會拿出更大的決心。而且這也是一個合適的時機。”李寧告訴《中國經濟周刊》。

　　成長之痛

　　1993年，李寧公司開始贏利，年營業額以近100%的速度增長。1997年，李寧把公司交給他人打理，開始“隱退”，他相信，只有李寧漸漸淡出人們的視線，“李寧”才不會被忘記。

　　2009年，李寧公司實現了一個夢想般的目標：在中國市場銷售額超過阿迪達斯，距另一個世界級巨頭耐克也只有一步之遙。

　　2010年，信心滿滿的李寧公司提出品牌重塑計劃，不僅啟用了新的品牌標識，沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變為“讓改變發生”。同時，李寧公司也希望以此為契機開始進行戰略轉型， 以吸引年輕的消費族群并拉近與國際品牌之間的距離。

　　但一切發展得并不順利。迎合年輕消費者的品牌定位和產品售價的提高沒有迅速得到認可，反而導致了原有客戶群的流失，也引發了訂貨量減少和庫存的大幅增加。

　　危機在2010年底開始顯現：以前一直以20%~30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉跌，這導致2010年12月20日—21日兩日之內，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發超過45億港元。之后，越來越差的經營數據使李寧公司的股價呈一路頹勢，公司市值一度只剩下高峰時的15%左右，且國內運動品牌第一的寶座也在2011年被安踏(微博)奪走。

　　李寧公司開始了一系列的“修補”舉措。但更大的危機接踵而至：業績下跌、庫存過高、利潤急降、門店大量關閉等負面新聞不斷，首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、樂途事業部總經理伍賢勇、電子商務部總監林礪等高管紛紛離職……公司市值也較高峰時期跌去了大半，并被安踏超過。

　　對于這一切，張志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考慮退休計劃，但當時他是想功成身退，新標識算是給繼任者一個新的開始。但公司馬上就出現了一系列的問題，經過了近兩年的掙扎，仍然沒有得到解決，現在只能很遺憾地離開。”接近張志勇的一位人士告訴《中國經濟周刊》。

　　“李寧公司的問題并不僅僅是品牌重塑和戰略轉型帶來的，而且長期積累下來的種種問題在行業環境突然發生變化后集中爆發，這些問題早就存在，只不過過去因為高速增長而被暫時掩蓋了。”一位在李寧公司供職多年但目前已經離職的高管對《中國經濟周刊》記者說。

　　TPG介入

　　在李寧公司宣布管理層變動之后，股價曾一度大漲11%，最后收報5.03港元漲7.25%。 瑞銀等機構也大多肯定此次變動，并將李寧公司的評級調高至“買入”。此次換帥，媒體多解讀為“李寧的復出與回歸”，但實際上，發揮更大作用的應是金珍君和他的TPG團隊。

　　“消息宣布前，金珍君及其團隊就已經介入公司管理幾個月了。”一位處于管理層的李寧內部人士告訴《中國經濟周刊》，“從2月份開始，李寧就已經在進行大規模裁員和架構調整，涉及公司近三分之一的人員，主要以中高層為主，但也有部門被整個砍掉。”

　　“公司過去層級太多，人力和溝通成本很高，職能交叉而核心業務不明確。但組織結構的調整是最難的，很多復雜的人情、利益關系在里面。TPG的人可沒有那么多顧忌，反正過渡后都是要離開的，可以‘下手’非常狠。”他說。

　　“無論李寧還是張志勇，都是領導風格非常溫和的管理者，他們不會以很激烈和極端的方式解決問題，但這有時也會導致問題越積累越深。所以，現在的李寧公司可能真的需要這種能快刀斬亂麻的狠角色。”這位內部人士表示。

　　市場對金珍君并不陌生，他可稱得上專業“救火隊長”。這位與李寧同齡的韓裔美國人畢業于哈佛大學，先后在麥肯錫、戴爾(微博)韓國工作。2006年加入TPG，對達芙妮的投資和改造讓他在零售領域聲名顯赫。

　　2009年，金珍君帶領TPG團隊進入處于困境的達芙妮，當時其股價不足3港元。入主后，金珍君開始進行大刀闊斧的改革，幫助達芙妮逐步建立起快速高效的零售業務模式，這使得達芙妮股價在兩年時間里上漲了4倍，銷售額增加了50%。

　　市場之所以肯定TPG加盟李寧公司，很大一部分原因是看中其在達芙妮身上的卓越表現以及李寧公司和當年達芙妮類似的現狀：庫存周期過高，渠道不暢，管理效率低成本高。但是，無論營收規模，還是所面臨的困境，李寧公司都要比達芙妮大得多。

　　“今年我們最大的目標是減少不良庫存，這可能需要我們盡早采取更加大膽的措施。因為渠道庫存水平清理得越早，公司就能越快回到可持續盈利和發展的正確軌道上去。”金珍君告訴《中國經濟周刊》，他表示，希望未來6~12個月，公司存貨可降至接近健康水平。主要方法是將舊庫存轉移到折扣店，以極低的折扣價出售;加大網絡促銷力度以及適當減少訂貨。

　　回歸核心 押寶CBA

　　“企業的成長就像人一樣，不可能生下來就站得穩、跑得快，總是要經過搖搖晃晃才能慢慢站起來。以前，我們雖然一直在盈利，但我們在核心業務發展當中仍不夠聚焦，或者說以過去的條件來講，沒有太多的能力來聚焦。但今后，我們更加關注核心品牌、核心業務和核心市場。”李寧表示。

　　這次，李寧公司要把寶押在籃球上。

　　今年6月，李寧公司對外宣布，已獲得自2012—2013賽季至2016—2017賽季的CBA聯賽裝備贊助商資格。盡管出于保密協議的要求，李寧并未透露具體贊助金額，但媒體廣泛引用的數字是五年共計20億元人民幣。

　　“贊助CBA可以說是現在我們集中資源來做的最重要的事情，其實我們的目的不是投資CBA，而是投資籃球。”李寧說，他接下來很大一部分精力將花在推動這個項目上。從市場規模上講，籃球作為中國最大的運動項目，也是在中國年輕人參與度最高的運動。盡管爭奪激烈導致贊助費用不菲，但也說明物有所值。

　　“CBA的17支隊伍，分布在中國不同的城市，但都是中國的發達城市，它們本身就是我們的目標市場，同時這些城市對周邊市場的輻射也非常強。”李寧說，“未來兩三年，我們要大幅度地增加籃球品類在李寧品牌中的銷售份額和比重。除了籃球之外，還有羽毛球、跑步，這三個運動項目將會成為我們主要的品類。”

　　不能不想起，1988年的漢城奧運會上，李寧從跳馬上摔下，失誤后他迅速地站起來，并依然平靜地微笑了一下，這是他職業運動生涯的最后一幕。“無論是人生還是生意，起起伏伏很正常。”他說。

　　對話李寧

　　謀變，聚焦核心

　　《中國經濟周刊》：您覺得目前迫切需要做出哪些“改變”?

　　李寧：今天，大的市場環境已改變，我們的團隊能力要隨之提升和改變，商業模式也要進行新變革，所以現在是引入新的管理團隊最好的時機。我們的長期目標是持續提升業績和長期發展;短期則主要是關注零售和渠道庫存的清理，改良生產和運營的成本結構、加強組織和執行能力，提高渠道效率、盈利水平及績效，在國內市場聚焦核心產品和加強品牌投入并改善營銷效率。

　　《中國經濟周刊》：為什么選擇與TPG合作?雙方何時開始接觸?

　　李寧：今年1月，李寧公司向TPG發行5.61億元可換股債券，引進TPG作為戰略投資者，加入我們將調整的團隊。TPG在中國及國際上擁有成功的投資歷史，他們一般會進入受資公司至少4~5年。他們不僅是提供資本，還會著力通過其強大的運營、執行能力，全球人才以及在消費和零售行業的關系網絡，幫助我們提高附加值。

　　《中國經濟周刊》：戰略變革計劃中，強調要“聚焦核心業務，優化組織結構”，這是否意味著會剝離一些“非LI-NING”品牌?是否有裁員計劃?

　　李寧：如果不跟體育相連，就沒有李寧牌的生命，因此我們要聚焦核心品牌，就是李寧牌;聚焦核心業務，就是體育用品;聚焦核心市場，就是國內市場。為了精簡機構、提高運營效率和聚焦核心業務，李寧公司原管理團隊于年初就開始有一定的調整。這并不牽涉任何裁員計劃，未來員工隊伍調整視正常業務開展情況而定。

　　《中國經濟周刊》：李寧公司將擴充組建新團隊，您選擇的標準是什么?特別是下一任CEO的標準?

　　李寧：金珍君先生將會負責推動變革藍圖的實施以及一些關鍵管理崗位候選人的任命，這是變革藍圖中的重要組成部分。然而，對于高管職位的任命以及重大戰略和經營策略的制定仍取決于董事會和相關委員會的決定。至于CEO，一定要是領導這個企業進入一個新的發展階段的人。

　　對話金珍君

　　再造“李寧”

　　《中國經濟周刊》：能否介紹一下進入李寧公司的TPG運營管理團隊的情況?如人數、主要職責等。

　　金珍君：TPG對李寧公司的項目非常重視，因為我們非常希望能幫助一個民族品牌成功，幫助它渡過這個難關。應該說，我們這次把亞洲運營團隊的一大部分，和我們的很多第三方的顧問都拉進來了。至于團隊的職責，主要是把公司的戰略和整個變革的方向找對，包括今年要清理庫存，要下決心把過去遺留的問題解決好等，都跟我們過去的經驗是相一致的。TPG強大的運營能力是對受資公司進行價值投資的一部分，不過我們的團隊只是過渡，之后會陸續撤出，我們會幫助企業招聘關鍵職位上的高級管理人才，來幫助企業達成業績目標。

　　《中國經濟周刊》：團隊是由怎樣的成員組成的?怎樣判斷他們有能力給李寧公司帶來改變?

　　金珍君：目前，我們這個團隊很多成員都在零售行業擔任過總經理、CEO、董事長或者是部門的一些領導。采購的、供應鏈的、銷售的……各個方面的專家都有，而且我可以說他們都是在某個領域里面具有世界頂級能力的人。

　　《中國經濟周刊》：您認為目前需要首先著力解決李寧公司的哪些問題?針對外界和資本市場比較關注的庫存問題，您有什么計劃?

　　金珍君：總的來說，我們制訂了一個“三步走”的計劃。第一步是未來6至12個月，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等6方面的短期問題;第二步是明年至后年，主要改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位;第三步是未來2~4年，李寧公司將著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

　　《中國經濟周刊》：和TPG以前接手的項目相比，李寧公司有哪些異同?是否是難度最大的一宗?

　　金珍君：TPG具備在中國多個成功投資經驗，包括聯想、達芙妮、廣匯汽車、深圳發展銀行、中國國際金融有限公司等等。達芙妮的情況可能最接近李寧公司，但也存在不同。我們在達芙妮上的關注焦點是幫助它從一個“成本導向的生產模式”轉變成為轉入“利潤導向的快銷模式”，而對李寧公司來說，我們更關注的是梳理銷售網絡結構。目我們已經制定了公司的變革藍圖。目前公司集中改善的幾個方向，主要包括清理庫存，梳理銷售網絡結構和產品銷售策略等。

　　《中國經濟周刊》：倫敦奧運在即，李寧有哪些計劃?

　　金珍君：奧運營銷是一個整體營銷，主要圍繞產品、運動員表現、與奧運有關的大事件、奧運賽場焦點事件幾條主線展開。此次倫敦奧運，李寧繼續支持了中國軍團五支奪金“夢之隊”——中國乒乓球隊、中國體操隊、中國羽毛球隊、中國跳水隊和中國射擊隊。另外，一些世界頂尖的運動員和運動隊，包括鮑威爾、伊辛巴耶娃、托希爾德森，以及美國跳水隊、阿根廷男籃國家隊、西班牙男籃國家隊，也將穿著李寧牌為他們度身定做的奧運裝備，出征賽場。

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