開放的公司才能有力量

開放的公司才能有力量

　　SOHO中國過去的散售模式一直倍受懷疑。潘石屹解釋說：“你一旦持有了，就沒錢了，就不能搞新的項目。尤其在前些年，我們公司的資金規模不夠大的情況下，更是這樣。”

　　在過去一年多的時間里，SOHO中國完成了8筆收購，全部位于上海。并購額超過150億元，并購面積超過100萬平米。但是，同那些一年并購上百個項目的房地產開發商相比，“我們個位數的(并購)在這個行業里面簡直都不算什么。”潘石屹笑著說。去年，SOHO中國的合同銷售額是109億元，營業收入為57億元，跌出了《財富》中國500強。之前，SOHO中國曾在2010年位居第272名，2011年位居第185名。

　　這150萬平米的自持物業什么時候能為它的主人帶來滾滾財源呢?SOHO中國預計，未來公司將擁有每年40億元的租金收入，相當于每天每平米7塊多錢，但那將是在5年之后。“在轉型過程中碰到的第一個問題，”潘石屹說：“就是你有多少錢，你的錢能不能支撐你轉過去。”

　　散售模式的好處在于，“一銷售房子，錢馬上就來了。最早的時候，(房子蓋到)正負零就開始銷售了，錢就來了。到了房子建好之后，最后一筆錢就來了。”潘石屹說：“當你的房子一旦持有的話，每年的租金收入其實跟銷售額是沒法比的。”

　　美好的散售時光顯然令潘石屹頗為留戀，但是他對SOHO中國的成功轉型也非常樂觀。“我們現在可以動用的現金是150億元，凈負債率只有20%。”如果在轉型過程中，這個錢“花完了還不夠”的話，潘石屹認為他還有一個殺手锏就是“提高負債率”，而且“還有非常大的空間。”

　　支持潘石屹如此樂觀的理由，還包括北京和上海高漲的租金和極低的空置率。“北京和上海辦公樓的出租市場是我做房地產有史以來最好的時候，從來沒有過這樣的時候。一般，每年的租金上漲5%~10%就不得了了。去年一年，北京上漲了73%。別人完全不知道在北京發生什么事情，在全世界任何地方都不可能(發生這樣的事情)。”

　　在中國經濟持續低迷的背景下，如此高漲的租金，背后的動力是什么? “我也不知道。”潘石屹極其坦率地說：“多少人問我，還有好多領導問我。”但是，他也斷言今天的這種上漲是“不會持續的”。“每年漲70%多的這種情況下是天上掉餡兒餅。千萬不要基于每年租金上漲70%作為你這個數學模型的假設，這個東西肯定就錯了。”

　　去年，SOHO中國完成了150億元的收購額。今年初披露的年報上，并購計劃下降到100億元。雖然潘石屹一直強調手里還有150多億元現金，但是，他承認，今年實際的并購金額可能要低于這個數字，原因是要“為完成轉型做準備”。“如果我們都拿著錢買地了，你又不能銷售，這個房子就(可能)建不起來了，就可能成為爛尾樓了。或者是工程款又付不出去了，工地上拖著不干活了，這個東西影響都非常大。”潘石屹說：“作為上市公司要精打細算，一定不要讓這樣的情況發生。”

　　為了徹底轉型，SOHO中國甚至打算放棄年初設立的230億元合同銷售額這個目標。望京SOHO的三座寫字樓，其中一座高的，原本打算銷售的但現在改為持有。原來計劃今年開始銷售的5萬多平米的SOHO世紀廣場，和原打算今年下半年開始銷售的上海凌空SOHO，現在也都在持有的名單上。“隨著戰略的調整我們就不以銷售為主了，而是不斷地持有。

　　“一個公司要是有力量的話，一定是一個開放的公司，所以我們對所有的商業機構、管理公司都是敞開的，而不是一個自我循環的，所有的事情都是我們來做。這也不是那個年代了。”潘石屹說。他認為SOHO中國轉型的第二個挑戰就是“商業管理能力需要提高”。

　　潘石屹對韓國的商業管理津津樂道，他看中了韓國人的吃吃喝喝，大有要把它拿來“漢化”的意思。“歐美的人離我們太遠，吃吃喝喝的東西跟我們中國人不是特別一樣。最重要的我看見他(韓國人)吃吃喝喝的東西是熱的，歐洲人吃吃喝喝的東西是涼的。”

　　在他看來，韓國比中國改革開放早了20年的時間，中國現在碰到的問題正是他們十年前碰到的。“食品安全、地溝油、建筑質量，都是他們原來碰到過的。“潘石屹說：“經過淘汰以后，能夠把這些吃的喝的保留下來，這里面有一定的經驗。”

　　至于SOHO在商業地產方面的做法，前不久京東商城和蘇寧電器的一場價格大戰，引起了潘石屹的關注。“對這個事情我的思考就是，如果讓劉強東再折騰三年，中國的家電實體店都不存在了。”他據此斷定，“以百貨零售為主的不是未來，而餐飲、電影院、體驗店這些東西才是未來。不管怎么樣，人得吃飯，吃飯不能在網上吃，喝咖啡不能在網上喝。”

　　“我們的心態還要開放，”潘石屹說：“讓全世界的商家不斷地和我們合作。這樣的話，才能夠在我們持有的每平方米物業里面創造更多的價值，就是把建筑面積變成生意。”

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