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如何判斷一個創業團隊是否具有前景
由于國內創業環境的日趨完善，創業文化的日漸風靡,使得越來越多有思想有創意有能力的人走上創業之路,靠自己的能力闖出一番事業的人也越來越多。那么如何判斷一個創業團隊是否具有前景呢?下面是小編幫大家整理的如何判斷一個創業團隊是否具有前景，希望能夠幫助到大家。
如何判斷一個創業團隊是否具有前景
1、項目
項目本身的潛力很重要，項目理念不能落后，也不能太超前。好的商業模式或者盈利模式并不意味著項目成功的幾率就更大，還有時機問題。項目可以是為未來服務，但當致力于改變的那個未來還沒到來時，要做的應該是培養市場，而不是貿然試圖直接改變市場。創業要有好的創意，要善于發現別人不注意的商機，比如當你看到現在小孩子們天天叫喚著要喜羊羊、灰太狼玩具的時候，你就要想著是不是可以從此發現什么好的商業創意。
2、團隊
你有再好的創意可是沒有人來執行也是白搭，團隊的重要性不言而喻。創始團隊的構成很大程度上影響著項目的成敗，因為戰略方向、整體運作，都是由他們來引導完成的。一個有經驗的團隊比一個純粹靠熱情驅動的團隊更可靠。與此同時，擁有一個具有遠見、激情、領導力、執行力的領導人是十分必要的。性格跟創業能否成功其實沒有必然聯系，但是外向型的領導更能帶好一個團隊。理論源于實踐，相比于理論派，實干型的boss更具說服力，更能帶好一個團隊。
3、管理
管理包括團隊的管理和項目的管理。我們都知道，創業初期，肯定不那么一帆風順，受打擊士氣低落是一定的，這時就要營造一種積極向上的氛圍，老板定不能把自己的情緒發泄在員工身上。同時要充分的信任自己的員工，有時候放權也是一種信任，正所謂“術業有專攻”，boss過于介入研發和產品設計只會百害而無一利，使開發陷入一片混沌。雖說“舉賢不避親”，但絕對要避免任人唯親。關于項目的管理，要考慮以下幾個問題。在人員有限的情況下，項目新功能開發優先?還是優化固有功能優先?是集中深化用戶關注的核心功能優先?還是豐富“產品線”優先?是運營主導還是技術主導?在資源有限的情況下，是線上營銷側重，還是線下營銷為先?
好項目可能因為執行不力被做死掉，相反，一般的項目也可能因為高效的執行得到出人意料的結果�？傊瑘F隊的執行力比項目本身的潛力更重要。
創業團隊管理經驗
創業初期，股權不能分散
民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。
第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工，他為什么要跟著我干?
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。
為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
選人標準：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。
你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
對干部充分授權
讓最了解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。
真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。
現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。
一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。
多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。
制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。
我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。
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