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供應鏈突然斷裂，企業是死還是活？
采購，供應商管理，是采購工作的應有之義，但不是僅有之義。很多人，甚至有些企業高層，對采購的理解就是省錢和合同管理而已。其實，采購與供應商管理是公司戰略的重要部分，甚至直接決定企業的生死。
一家供應商10分鐘的火災，直接改變兩家企業的命運，讓一家成為行業霸主，讓另一家迅速隕落。
2000年3月17日晚8點，美國，新墨西哥州。
雷雨天氣引起電壓陡然增高，導致飛利浦公司第22號芯片廠的車間失火，一片狼藉、煙霧迷漫。煙塵落到凈化間，破壞了正在準備生產的數百萬個芯片。
火災只持續10分鐘。但這10分鐘影響深遠，因為這家工廠生產的是幾種關鍵性的手機芯片，而諾基亞和愛立信是主要的采購方。
諾基亞 3招起死回生
3天后，飛利浦通知諾基亞公司，火災引起某些晶元出了問題，只要一個星期就能恢復生產。飛利浦是希望淡化事件影響，實際上，恢復生產起碼要好幾個星期。
消息傳遞到諾基亞負責零部件供應的官員高亨。高亨并不知道狀況有多嚴重，但由于飛利浦供應的芯片是關鍵部件，他覺得有必要需要了解真實狀況。他決定派兩位工程師到飛利浦的工廠現場勘察。飛利浦不想造成誤會，婉言拒絕了。這下，高亨警覺的意識到事態不尋常。他做了第一個正確的選擇，把飛利浦公司供應的5種芯片列入特別需要監控名單里。
隨后的一周，諾基亞每天都詢問飛利浦公司工廠恢復生產的進展，但答復都含糊其辭。
情況馬上反映到諾基亞高層，諾基亞手機分部總裁奧拉庫塔在赫爾辛基會見飛利浦人員時，拋開原定議題，改成討論火災問題。得不到滿意的答復，奧拉庫塔非常生氣，意識到問題的嚴重性，甚至生死攸關。
幾天后，在諾基亞的壓力下，飛利浦公司正式通知他們，可能需要更多的時間才能恢復生產。
高亨馬上進行核算，核算結果是，將至少影響到諾基亞400萬臺手機的生產，占諾基亞公司銷售額的5%甚至更多，因為當時手機市場需求非常旺盛。更糟糕的是，飛利浦所供應的5種芯片，有4種芯片只能由飛利浦及其一家承包商生產。
接下來的幾個小時，高亨召集高層經理、芯片設計師及負責采購的服務工程師開緊急會議，商議解決方案。
他們拿出的行動方案包括3步：
1、給飛利浦高層施壓，解決一部分生產能力
高亨飛到飛利浦總部，憤怒地面向飛利浦CEO本斯特，要求他組織資源，解決生產能力。最終，飛利浦找到了在日本和美國的供應商，能承擔幾百萬個芯片的生產，響應時間為5天。
2、與飛利浦共同面對，挖掘生產潛力
高亨要求飛利浦拿出工廠的生產計劃，雙方一起研究，盡可能挖掘生產潛力。他們確實找到了，并要求飛利浦改變生產計劃。飛利浦很配合，安排了1000萬個Asic芯片的生產，生產工廠一家在荷蘭，另一家在上海。
3、改變芯片設計，擺脫依賴
諾基亞調動精英設計師，迅速改變部分芯片的設計，這樣就能尋找其他芯片制造廠來生產，減輕飛利浦的生產壓力，讓其全力保障其他已承諾的芯片生產�？b密的芬蘭人還同時設計了一個快速生產方案，這樣一旦飛利浦遭受火災的工廠恢復正常，就可快速生產芯片，把火災造成的損失彌補回來。
愛立信 遲鈍者死
諾基亞是敏銳乃至敏感的雷厲風行，愛立信則是另一個極端，遲鈍乃至麻木。
愛立信是和諾基亞同時收到火災消息，但是對他們來說，就是普通的火災而已，沒人覺得有什么危害。甚至一個月后，當時的諾基亞已經行動起來了，愛立信還沒有發現問題的嚴重性。
愛立信找不到其他公司生產可替代的芯片，在市場需求最旺盛的時候，愛立信由于短缺數百萬個芯片，新型手機無法推出，只能看著對手搶占市場。據估計，愛立信損失4億美元的銷售額。
諾基亞成功的行動方案有3條，愛立信失敗的原因也有3條。
1、供應鏈過度簡化
為了節省成本，同時也是過于相信飛利浦，愛立信簡化了它的供應鏈，基本沒有后備供應商，也沒有風險預案。
2、缺乏梯隊交替
火災發生時，愛立信剛好對中高層職位進行了一波替換。很多高級經理們剛坐上新位置，缺乏在工作細節中捕捉風險點的經驗和意識。
3、采購與高層脫節
在當時愛立信，采購更多是純粹的采購，正常的進行供應商管理，沒有公司戰略層面的考量。采購部門與高層決策沒有形成合理的互動和雙向反饋。
火災后一年，愛立信在手機市場的份額從12%跌至9%。相應的，諾基亞市場份額上升3個點，從27%升至30%。簡直就是從愛立信手里搶過來的。
后面的故事大家都知道了。愛立信退出了手機市場，其業務與索尼合并，成為索愛。諾基亞成為蘋果時代之前的手機霸主。
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