采購管理進階

采購管理進階

　　采購發展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發展縱向的角度來論述。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！

　　譬如某跨國公司內部培訓用的“采購職能在企業內的發展階段”描述：

　　“1. 為工廠服務 --- (基本)

　　2. 降低單位成本 --- (責任增大)

　　3. 內部的統一/協調 --- (戰略開始)

　　4. 內部和外部的統一/協調 --- (世界級)”

　　但類似以上這種描述對采購管理 的啟示并不大，原因是作為采購管理者 大多數只可能經歷企業發展的某個階段，不可能僅僅靠采購管理者一己之力將其拔高到世界級水平。那么處于某一企業發展階段的采購管理者水平到底如何體現?其發展方向在哪里?這么重要的議題本人還沒有在任何權威的采購教材上看到。在此，拋磚引玉提出我對采購管理發展的看法，至少這個看法并不局限企業發展的任何階段，也就是說對任何企業采購管理者可能都有一點意義。

　　采購管理的初級階段：制定游戲規則

　　初級階段是知道要定規矩了，包括制定采購政策、制度、操作流程及相應表單。也有的采購管理者比較簡單，延續以往的流程制度不變。當然也有原始階段的采購經理還在被使用部門牽著鼻子轉，忽而親自制定采購計劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規則也僅限于分配了一下工作。

　　無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規范上講，比較全面的是制定《采購手冊》，其內容包括政策、制度加流程。多數企業只是在流程上有簡單的規定。

　　采購政策舉例：

　　1.本公司物料供應采用集中采購制度。

　　2.本公司物料采購計劃系根據物料需求計劃而擬訂。

　　3.本公司對儲備物料采用預購備用方式采購，對非儲備物料采用現用現購方式采購。

　　4.本公司采購人員應采取客觀公正之態度并保持價值觀念從事業務。

　　5.本公司采購得經由供應商 或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。

　　6.每一購案之供應商或制造商，除因采購金額微小或因事實上不可能外，應以指定兩家或兩家以上詢價為原則。

　　7.本公司采購在必要時以訂立長期合約或短期采購合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長短，應以與本公司最有利之因素考慮。

　　8.本公司對物料采購應加強計劃與預算之功能，以增進效率，降低成本。

　　9.本公司對物料采購應實施市場調查工作，建立有關資料，作為選擇供應商 之依據。

　　10.本公司對物料采購工作之進行，應實施獨立之追蹤制度，以增進工作效能。

　　11.本公司對物料采購過程應保持完整之記錄，以供充分參考運用。

　　采購授權舉例

　　為了圓滿執行工作并達到目標，采購部門應有下列四種決策權：

　　1.供應商之選擇。

　　2.交易價格及條件之決定。

　　3.采購規范之確認。

　　4.與潛在供應商之接觸聯系。

　　再就采購部門而言，為實施分層負責，提高工作效率，通常會實施下列兩種授權措施：

　　內部授權

　　采購主管秉承上級主管或公司制度，在一定金額內有決定采購之權。超過此一權限，仍需呈請上級主管核定。

　　外部授權

　　除了采用混合式采購制度之外部授權狀況外，尚有對于執行專案計劃人員之授權(不受公司原有采購制度之約束)，或采購部門認定由使用部門自行辦理更為妥當之授權。金額較大之外部授權，采購部門應保留查核之權，以免發生流弊。

　　作業流程舉例

　　凡企業規模愈大，采購金額偏高者，對程序的設計愈為重視。茲將一般采購作業的流程設計應注意的要點，列述如下：

　　1.先后順序及時效控制

　　即應注意其流暢性與一致性，并考慮作業流程所需要時限。譬如，避免同一主管對同一采購案件，做數次的簽核;避免同一采購案件，在不同部門有不同的作業方式;避免一個采購案件會簽部門太多，影響作業時效。

　　2.關鍵點之設置

　　即為便于控制，使各項在處理中的采購作業，在各階段均能追蹤管制。

　　3.劃分權責或任務

　　即各項作業手續及查核責任，應有明確權責規定及查核辦法。譬如，請購、采購、驗收、付款等權責均予區分。

　　4.作業過程中發生摩擦、重復與混亂

　　即注意變化性或彈性范圍以及偶發時間之因應法則。

　　5.繁簡或被重視的程度，應與所處理業務或采購各項的重要性或價值的大小相適應

　　即凡涉及數量較大，價值較高，或易發生舞弊之作業，應有較嚴密之處理監督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。

　　6.程序應合時宜

　　即應注意程序的及時改進。早期設計的處理程序或流程，經過若干時日后，應加以檢討，不斷改進，以因應組織的變更，或作業上的實際需要。

　　由上述采購作業流程設計應注意的各項要點，可以了解采購流程對采購作業的影響及重要性。采購作業基本步驟如下：

　　1.需求

　　即在采購之前，應先確定買哪些物料?買多少?何時買?由誰決定等?

　　2.需求說明

　　即確認需求之后，對需求的細節如品質、包裝、售后服務、運輸及檢驗方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價格談判等作業，能順利進行。

　　3.選擇可能的供應來源

　　即就需求說明，從原有供應廠商中，選擇實績良好廠商，通知其報價。

　　4.合宜價格的決定

　　即決定可能的供應商 后，進行價格的談判。

　　5.訂單安排

　　即于價格談妥后，應辦理訂貨簽約手續。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權利及義務，須予列明。

　　6.訂單追蹤與稽核

　　即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質、如量交貨，應依據合約規定，督促廠商按規定交運，并予嚴格驗收入庫。

　　7.核對發票

　　廠商交貨驗收合格后，隨即開具發票，要求付清貨款時，對于發票的內容是否正確，應先經采購部門核對，財務部門才能辦理付款。

　　8.不符與退貨處理

　　即凡廠商所交貨品與合約規定不符而驗收不合格者，應依據合約規定退貨。并立即辦理重購，予以結案。

　　9.結案

　　即凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結案手續，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權責部門核閱批示。

　　10.紀錄與檔案維護

　　即凡經結案批示后之采購，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發生問題之查考。(檔案都有一定保管期限之規定)。

　　采購管理 的中級階段：堵政策漏洞，讓供應商 按博弈規則辦事。

　　有規則就有人破壞規則，從供應商角度，破壞公平的競爭規則往往是成本最低的。銷售工作的重點也就放在了套取不該得到的商業秘密，收買買方掌控商務標和技術標話語權的人員，直至收買專家組成員。同時，供應商聯盟工作也往往以極低的成本在進行：串標、圍標商討地不亦樂乎。從不良采購操作者的角度，考慮的是如何規避規則與自己偏好的供應商合作的親密無間，撈取不正當利益，以及如何設立各種壁壘將那些“不識相”踢開。

　　2007年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經理級員工。此前兩月，包括北京7家門店肉課課長和一名CCU(城市采購中心)生鮮采購人員(課長級別)在內的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。

　　以家樂福這樣規則完善的跨國公司都存在嚴重違背采購管理規則的問題，何況其它企業。

　　通常企業會采取兩種解決辦法。一種是加強審核，設置不同的管理層次逐級復核。這種辦法的難點在于管理層次的設置，如果復核和審定權設置在采購環節內部(比如部門經理)，則不能起到防腐作用，僅僅是把腐朽的層次提高了而已;如果設置在采購環節外部(比如采購部門的平級部門或副總一級分管領導)，則又變成了外行管理內行，效率低下而且沒有實際效果，采購人員也沒有緊跟市場變化把握降價時機的積極性。

　　采購管理的高級階段：掌控優勢信息權，為企業爭取最大利益。

　　任何規則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，控制與抵觸的沖突。規則是行為控制過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首�！薄岸Y”作為人的行為規則是無可奈何的選擇。那么采購管理 的“道”在哪里?是否得了“道”就可以實行“德政”。答案是肯定的，采購管理的“道”就是：掌控優勢信息權。只有采購管理者 掌握了優勢信息，審批管理權才有可能下放，采購操作者才能靈活應對供應市場的變化。只有采購管理者掌握了優勢信息，才能實現“德政”，從正面激勵采購操作者的工作業績，而不是只罰不獎。信息權上移，管理權下移的結果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規則進行的“行為”進行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。

　　但一想到掌握優勢信息，很多采購管理者就會發憷，采購管理者本來就有許多事務性工作要做，哪有那么多時間去了解市場信息?何況這是一個信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應商 是你有政策，我有對策，連阿里巴巴的誠信通都會出現問題：炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠信度。常規思路已經難以解決采購信息不對稱的死結。而采購信息搜集又有別于一般信息搜索，具有特殊性。

　　采購管理者需要的信息特點是：一要相關性強，地域特點和企業規模決定了有效供應信息的范圍。二要相對供應商具有優勢，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優勢信息，一般的情況是采購管理者本身從采購員做起，對供應市場非常熟悉，供應商關系也處理的到位，供應市場上有自己獨有的信息渠道。事實上是采購部的新領導特別多，非采購部門調過來的特別多。

　　新領導掌控優勢信息的方法是有的，中國商界前輩發明了袖籠談價，巧妙地制造了采購方的價格信息優勢�，F在，上海求勢公司借助袖籠談價原理，并導入供應商在質量信息上的博弈開發出了采購管理互聯網平臺，給采購管理者輕松帶來優勢供應市場信息。為采購管理實現無為而治揭開了完美的一頁。

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