推動企業發展的不竭動力分析

推動企業發展的不竭動力分析

　　在充滿挑戰的經濟大環境中,每一個理性的管理者都希望自己的員工能夠保持旺盛的精力和昂揚的斗志,并盡可能地將工作做到盡善盡美。然而,有些員工明明有更多潛力,但始終未能全力以赴。這種人力資源浪費的局面在各行各業比比皆是。那么,聰明的企業管理者應該思考怎樣去營造良好的工作氛圍,制定適合本企業的激勵制度,從而讓每個員工都人盡其才。

　　一、員工激勵的理論基礎

　　1.馬斯洛的需求層次理論。人的需求從低到高分為五種類型:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。不同人在不同情況下主導需求不同,強烈程度不同;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后,才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

　　2.麥克里蘭的三重需要理論。人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美,提高工作效率,獲得更大的成功,他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣,以及成功之后的個人成就感,他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

　　3.亞當斯的公平理論。員工傾向于將自己的所得、投入比率與他人的所得、投入比率橫向比較,或與自己過去的所得、投入縱向比較,投入包括員工認為貢獻給企業的教育背景、資歷、工作經驗、忠誠和承諾等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自己的投入和他人的所得,低估自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,員工就會通過改變自己的投入或產出等方式來恢復平衡。因此,企業管理者應根據員工對工作和組織的投入來給予更多報酬,并確保不同員工的投入與產出比大致相同,以保持員工的公平感。

　　4.弗羅姆的期望理論。弗羅姆認為,人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時,表現為一種期望,這時目標反過來對個人的動機又是一種激發的力量,而這個激發力量的大小,取決于目標價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積。用公式表示就是:激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工判斷努力達到這個目標的可能性。這一判斷包括兩個環節:努力轉換為業績的可能性,業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值,而且實現目標的可能性很大,且一旦實現目標就可以滿足需要,其激勵效果最佳。

　　5.赫茲伯格的雙因素理論。滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工。“激勵因素”主要涉及工作內容和工作本身帶來的成就感、責任感和尊重感,這些方面具備了就可以產生“滿意”,發揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”。“保健因素”可以吸引員工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作內容,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、責任感。

　　6.鯰魚理論。挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚。企業可以把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規定每年淘汰5%―10%的員工,增強員工危機感。鯰魚效應的實質是一種負激勵,即采取一種手段或措施,刺激一些員工活躍起來投入到職場中積極參與競爭,從而激活整個員工隊伍。

　　二、選擇員工激勵方式應遵循的原則

　　1.因人而異

　　激勵取決于員工的主觀感受,不同的員工,其需求是不同的。因此,激勵要因人而異。企業在制定和實施激勵政策時,首先要清楚每個員工真正的需要,即確定員工的需求。然后,將這些需要整理、歸類,制定出相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。

　　2.獎懲適度

　　獎勵或懲罰不適度會影響激勵效果,同時會增加激勵的成本。過多的獎勵可能會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己的欲望;獎勵過輕會使員工產生不被重視的感覺。同樣,過重的懲罰會讓員工感到不平,從而失去對企業的認同感,甚至產生怠工或破壞的情緒;反之,過輕的懲罰則可能會讓員工輕視或忽視錯誤的嚴重性,難免會再犯同樣的錯誤。

　　3.公平原則

　　激勵管理中的一個很重要的原則就是公平。企業在管理員工的過程中,一定要有一種公平的心態,做到一視同仁,如果員工在工作中受到不公平的待遇,就會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵的效果。

　　4.獎勵正確的事情

　　在企業中,管理者獎勵什么樣的事情,什么樣的事情就會在工作中重復發生。如果管理者獎勵錯誤的事情,那么錯誤的事情就會經常發生。所以,管理者應當在工作中做到只獎勵正確的事情,從而形成正確的導向。

　　三、激勵措施應形式多樣

　　1.薪酬激勵

　　薪酬激勵是最常用的激勵方式,也是使員工努力工作的最重要的激勵方式。雖然在知識經濟時代的今天,人們生活水平已經顯著提高,金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢,然而,物質需要始終是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,薪酬激勵仍是激勵的主要形式。企業可以采取提高工資、獎金、津貼、補助、其他鼓勵性報酬、優先認股權、公司支付的保險金等形式來激勵員工。

　　2.目標激勵

　　目標激勵,就是確定適當的目標,誘發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的,其基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標作為一種誘引,具有引發、導向和激勵的作用。每個人實際上除了金錢目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來,并協助他們制定詳細的實施步驟,在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時,他們就對企業的發展產生熱切的關注,對工作產生強大的責任感,平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

　　3.尊重激勵

　　馬斯洛的需求層次理論中的第四項就是尊重需求。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑,尊重激勵是一種基本激勵方式。如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會挫傷員工的積極性。員工會認為:企業給我多少薪水,我就付出多少努力,從而出現懶惰和推委扯皮等現象,使得激勵效果大打折扣。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量,它有助于企業員工之間的和諧,有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

　　4.參與激勵

　　參與激勵就是讓員工實際分享上級的決策權。參與激勵不但可以發揮員工的專長,提高其對工作的興趣,而且可以促進管理者和員工的溝通,有利于決策的執行。企業員工都有參與管理的要求和愿望,創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此,讓職工恰當地參與管理,既能激勵職工,又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與,形成職工對企業的歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

　　5.工作激勵

　　用工作本身來激勵員工也是一種激勵方式,為了更好地發揮員工工作積極性,管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性,給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”,使工作內容豐富化和擴大化,并創造良好的工作環境。此外,還可通過員工與崗位的雙向選擇讓員工做其最喜歡的工作,發揮員工的特長和優勢,使員工對自己的工作有一定的選擇權從而激發員工的工作熱情。

　　6.培訓和發展機會激勵

　　隨著知識經濟的撲面而來,當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快,使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識,但企業仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施,通過這種培訓充實知識,培養能力,給員工提供進一步發展的機會,滿足他們自我實現的需要。

　　7.榮譽和提升激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看,人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工,給予必要的榮譽獎勵,是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉,但效果很好。當然很多企業在榮譽激勵上,存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”就使榮譽的含金量大大降低,使典型的榜樣示范作用大打折扣,這是必須要大力加以糾正的。另外,提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定,應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

　　8.彈性工作制

　　彈性工作制是指在固定工作時間長度的前提下,靈活地選擇工作的具體時間和方式。有兩種形式可供采納:縮短每周工作天數和彈性工作時間。從理論上說,每個人的生活需要和風格不盡相同,而傳統的工作時間制是讓人去適應僵化的制度,而不是讓制度符合人的需要。彈性工作制看到了工作中人的位置,它更能給員工自主權和責任感,順應了員工的成長需要,因此會產生良好的激勵效果。

　　9.舒適的工作環境

　　員工都希望擁有愉快的工作環境,如便捷、優良的辦公設備,舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業可以根據員工工作時間和工作特點提供免費飲料和午餐。

　　綜上所述,員工激勵已成為企業人力資源管理的核心任務,是企業發展的強大推動力,企業在制定激勵制度時,要參照激勵理論和原則,結合企業實際情況采用多種激勵方式,才能收到事半功倍的效果。

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