CEO輪值制:即使不成功也為后人探路
我們處在一個(gè)快速變動(dòng)的世界,中國(guó)原來是一個(gè)貧窮的國(guó)家,現(xiàn)在竟然汽車遍地,高鐵飛馳,物價(jià)高漲……特別是電子行業(yè)的變化更是驚人,電信從話音時(shí)代向?qū)拵С瑢拵ё兓,這種翻天覆地是驚人的。
難道華為會(huì)有神仙相助?會(huì)逃脫覆滅的命運(yùn)?你以為我們會(huì)在別人衰退時(shí)崛起?輪值并不是新鮮的事,在社會(huì)變動(dòng)并不劇烈的時(shí)代,也曾有皇帝執(zhí)政幾十年,開創(chuàng)了一段太平盛世,唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO,也穩(wěn)坐過一段江山?唇裉斐逼鸪庇浚久\(yùn)輪替,如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì),華為實(shí)在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法,它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。
傳統(tǒng)的股東資本主義,董事會(huì)是資本力量的代表,目的是使資本持續(xù)有效地增值,法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利,以及資本結(jié)構(gòu)的.長(zhǎng)期穩(wěn)定性,使他們?cè)诠局卫碇袥Q策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制是普適的。CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人,知識(shí)淵博、視野開闊、心胸寬廣、熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng),這對(duì)擁有資源,以及特許權(quán)的企業(yè),也許是實(shí)用的。
華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè),除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同,我們一無所有。由于技術(shù)的多變性,市場(chǎng)的波動(dòng)性,華為采用了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來行使CEO職能。相對(duì)于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO,CEO輪值制會(huì)更加有力一些,但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO,讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi),有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策,這就是輪值CEO制度。
過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人,因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望,日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé),連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電,用什么時(shí)間來研究未來,陷在事務(wù)之中,怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成,他們的決策是集體做出的,也避免了個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化;同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。
他們輪值六個(gè)月之后卸任,并非離開核心層,他們?nèi)栽跊Q策的核心層,不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策,而且對(duì)干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排,并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間,并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任,而是參與集體決策,并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。
輪值期結(jié)束后并不退出核心層,就可避免了一朝天子一朝臣,使優(yōu)秀員工能在不同的CEO輪值下,持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生,因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的,他們不會(huì)被隨意更換,使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí),受制于資本力量的管制,董事會(huì)的約束,又不至于盲目發(fā)展,也許是成功之路。不成功則為后人探了路,我們也無愧無悔。我們不要百般的挑剔輪值CEO制度,寬容是他們成功的力量。
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