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逆境中如何當好CEO？
在我看來，領導力就是影響力。比如我已經從思科退休，但我隨時找前同事，他們同樣很樂意幫助我。很多人見了我還會叫我老板，因為他心里覺得我值得追隨，這就是一種領導力。
領導力其實和崗位沒有關系，崗位給予的是權力，并不是領導力，所以，很多領導其實沒有領導力。越是環境不好，越是在逆境中，越能體現領導力的重要性。
駕馭一個企業或管理一群人，其實沒有分別，領導者都要先從駕馭自己開始，只要把自己做好，以身作則，做什么都可以。
CEO沒有抱怨的資格
幾個月前，一個上海學生給我打電話，我一聽他的語氣和聲調，就說：“你已經到谷底了吧?”我又接著說：“作為CEO，你沒有權利發出負能量”。我說得很清楚，他有負能量，但他沒有權利釋放出來。我告訴他：你現在馬上睡覺，讓負能量慢慢走掉。明天早上爬起來，出去釋放正能量，因為你自己在谷底，你的團隊肯定也在谷底呢。你不爬出來，他們永遠出不來。在逆境中，CEO是企業靈魂，應該是最積極正面的人，否則的話，大家都覺得沒希望了，都會趴下。
第一輪高速增長期已經過去，之前的機會都浮在水面，企業不用做太多就能抓住�，F在機會仍然很多，但多數都在水下，現實環境要求企業要會潛水，要有內功，不會潛水，就會被淹死。
對于企業領導者來說，環境好的時候，領導力和正能量的重要性，并不那么明顯，但環境不好的時候，這點就特別重要了。
善用正能量化危為機
思科在過去十多年中，遇到很多非常困難的時刻，我的前老板、思科CEO約翰·錢伯斯(JohnChambers)，是我見到的正能量最高的人。我從來沒聽他對我說過一句負面的話，一句都沒有。如果我算是有點正能量，他比我高多了，不管是什么危機他都能化解，能找到好的一面去溝通。
舉個實例，有一次我們陪他見一個大客戶，但我們這個大客戶的老板，基本每兩分鐘，就會抱怨罵人，我們在旁邊嚇得出汗，但錢伯斯很安靜地聽，聽完還很感謝這個客戶。出去時他說，要照顧好這個客戶，客戶對我們很愛惜—他用了這個詞，不愛惜我們的話，客戶不會浪費時間說這些，所以我們要好好回報他。然后，我們馬上采取行動，最后這個客戶的滿意度很高。
后來我也學他，有一次一個銀行處長給我寫了一封信，8頁紙，我叫大家都來看一看，一個客戶，花那么多時間給你寫信，你們要好好地感謝他，馬上約，我要親自見他。我見到他說：很感謝你給我們這些信息，我保證一一解決，我們專門成立一個團隊，專門解決你提出來的問題，給你定時匯報，也給我定時匯報。后來，這個客戶成為我們最好的客戶。原來的一個投訴，變成了機會。當然，也可以采取另一種方式：狠批你的團隊，炒掉一兩個人，但問題會改善嗎?肯定不會!
也有人認為，這樣會不會縱容下屬變得松懈，因為這么大的事情，老板不但不追究，還鼓勵。我覺得不太可能，因為我每一次這么做，看到的都只是動力，沒有松懈。我做CEO時，專注的是增加動力，降低壓力，你追究他，就是給他壓力。壓力是負面的，人需要正面的能量投入，我每一次都給正面的能量，只要他們知道這是機會，去改變、去表現，他們就拼命地去改。
解壓是最好的動力
作為管理者，我常強調，不要給員工壓力，給他動力，再去引導他，告訴他這是方向，是目標，讓他感覺到，這是他想要的東西，他才會一心撲上去。壓力是什么?壓力是老板叫你做的事情，你心里會有抗拒。比如玩游戲的人，很過癮、很投入，玩得睡都睡不著，因為這件事情是他自己要做的，不是老板讓他做的。
我常用一個口頭禪：做這件事情，要不要做，好不好玩。我用“玩”這個字，因為“玩”會讓人投入，我自己也是，我每天都說，我在玩，我老婆常說我，你就喜歡玩。所以，很重要的一點，如果你用玩的心情做事，你就真的無敵了。你想，把每天運動、玩游戲的感覺，投入到工作里，能輸嗎?不可能!換過來，如果員工是受壓力去做的，他們很難做好。
有一本書《讓大腦自由》值得看，腦袋在壓力之下，沒什么活力，但在很輕松的，尤其是運動的情況下，腦子的活力最好，會有很多新東西、新點子出來，創新就是這樣產生的。越拼命想一件事，反而越想不出來。所以，我永遠不給自己這種壓力，想不通的東西，先散會，回頭再想，去做些別的。很多老板認為，不給員工壓力，員工不出成績，這點我不同意。我認為，壓力沒什么用，人在輕松的環境下，可以做得很好。
領導者第一大要務
一個好公司、一個好領導，第一要務，是建立企業文化和價值觀。很多人才的知識背景很好，但心態和溝通能力不行，最后離開了，公司文化或者價值觀，讓他不適應。我在思科的前老板錢伯斯告訴我，營造企業文化和環境，是他最重要的事情，我主管思科中國時，這也是我最重要的事情。企業文化和環境建立起來后，就會吸引對的人加入，不對的人他也呆不長久。
企業文化不是口號，要能落地，怎么落地?靠機制。我們講個實例，思科企業文化的其中一條是讓客戶成功，這句話聽起來很虛，怎么做得到呢?不是光說，而是要讓所有員工有這個心態，還要有行為，然后，這句話才會成為企業文化。企業文化就是企業行為，文化看不見，行為看得見。
我們怎么做呢?說個機制就清楚了。思科每年會請一個第三方公司去外面調研兩三天，我們有一個打分機制，根據那個調研結果，會有一個分數，我們每一個人都有一個考核標準，如果達到標準，全部有獎金。第一年我剛到思科，我都不太相信，后來發現真有獎金啊，慢慢就信了，這個獎金機制，影響著你的行為，這個行為慢慢將你的心態也改變。所以，沒有管理機制配套的文化，必然會變成口號，是老板們的一廂情愿。
說到制度，一個企業里，創業者畢竟是少數，要將企業做大，必定需要大批職業經理人，而他們只能在相對成熟的管理機制的環境里生存，而很多民營企業都是人治，如果管理機制不健全，不向法制過渡，即使引進很牛的職業經理人，也不會真正成功。