二十一世紀的核心競爭力

二十一世紀的核心競爭力

　　核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源，以及資源的配置與整合方式。以下是小編整理的關于二十一世紀的核心競爭力的內容，希望對大家有所幫助。

　　二十一世紀的核心競爭力

　　在當前全球競爭日益激烈的時代，強與弱、勝與敗的決定因素就是管理水平高與低。不論是國家與國家的競爭、企業與企業的競爭、家庭與家庭的競爭還是個人與個人的競爭，都離不開管理。管理存在于人類競爭活動的始終。

　　一個國家要發展什么，怎么發展，如何發展，這些都是管理活動。

　　發展什么取決于決策的能力水平，決策水平不高就會增加機會成本，嚴重影響總體發展方向，甚至造成損失使人民痛苦;決策得當就能給國家帶來更大的利益。怎么發展就是分解目標，制定策略。如何發展就是針對目標和策略的落實和實現。企業是經濟的主體，經濟發展的程度取決于社會企業管理水平。

　　在以銷定產的時代，一個企業生產及服務什么，怎么生產及怎么提供服務，如何生產及服務，都是管理過程，管理過程決定了企業的核心競爭力，管理水平的高低決定了企業效益的好壞。家庭和個人也是一樣，發展什么，怎么發展，如何發展，這都是管理活動，管理水平是最核心的競爭力來源。

　　著名的田忌賽馬是一個競爭的例子，也是一個管理的案例。

　　但田忌賽馬是一對一的比賽，目前全球都在爭奪市場，一個蛋糕則是幾個或幾十個甚至幾百個利益組織來分，每個國家、每個企業都想在經濟全球化、市場國際化的過程中取得競爭優勢，得到快速發展，關鍵是否能提高管理水平，能否認真分析外部環境及競爭對手，能否謹慎制定最佳可行方案，能否取得出奇制勝的效果。這些過程無不是現代管理學研究與實踐的內容，這些能力無不是新時代的核心競爭力。

　　所以，二十一世紀的核心競爭是管理水平的競爭，我們必須從全球的整體上來觀察、分析和思考，學習田忌賽馬中的競爭原理，致力于提高管理水平與管理能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　21世紀最強的核心競爭力就是態度

　　在我們成長的過程中，我們更多的時候會遭遇各式各樣的失敗，我們會沮喪，會垂頭喪氣，失去斗志，我們會在深夜，坐在床上，蜷縮著雙腿，看著看不到底兒的夜空，有時候想哭，卻發現沒有眼淚——最好的機會，其實就藏在這些失敗和挫折的背后，只要我們懂得坦然面對，并把它變成我們的常態，那么成功不會離我們太遠。

　　生命中的每一次磨難和失敗，就像是冬季從樹上落下來的枯枝敗葉，他們掉下來，落到地上，腐爛到土壤里，成為大樹成長的養分，曾經與大樹一體共呼吸，現落葉歸根化身為泥滋養著大樹鮮活的生命！失敗和挫折，如枯枝，如敗葉，如是而已。

　　設計師的失敗和挫折，主要是源自對組合裁剪和對發質的準確判斷與調理。

　　多數情況下，單一的一個層次的發型修剪，是不能滿足客戶的需求的！

　　比如說，亞洲人圓形臉的較多，圓形臉的顴骨若是突出，咀嚼肌發達就容易成為方形臉，但是頭骨卻依然是圓形或是橢圓形，這時候如果只是修剪單一的低層次，一定不會滿足修飾的需求；如果客戶的頸部再略粗，體型略圓潤，則起到修飾作用的發型的制作難度就會越大（只是簡單的剪短頭發，不是設計）。

　　一款簡單時尚的發型，既要有滿足顧客硬件條件的元素，又要能夠結合設計師和客戶共有的審美觀，還要能夠襯托客戶的情感寄托，如發型修剪里的直線型體，因為線條簡單，所以會通過發型展示客戶追求簡約不簡單，有型有質的小資生活；因為簡單，發型對外界的社交影響力就會向城府淺，不計較事兒，可以值得信任的“善”的一面靠攏；更是因為簡單，所以在修剪的時候需要把發型形線處修剪成如同三棱凹槽般的直線效果才是最佳。

　　我自己在給客戶設計的時，多數時候都會在設計之前描述發型的大體廓形，修飾焦點，卻不會信誓旦旦的告訴客戶一定會呈現怎樣的效果，制作時能夠發生的變數太多了。

　　但有一句話，不論年輕還是年長，初學者還是設計師，都需要理解一句話，未來學者弗里德曼說，“21世紀核心競爭力是態度”。是的，我們曾經說過“21世紀最貴的是人才”，但是人才，也需要有積極陽光的心態才能做好事，做大事，成就事。

　　在美發這個行業，許多時候的客訴，都是因為操作者在操作過程中未能做到全身心的投入；未能對自己的作品和設計給予足夠的尊重；未能給客戶提供安全感，榮譽感，參與感。當我們的客戶不能從我們的身上感受到我們的誠意的時候，我們所說的，所做的，都是空洞的，泛泛的，我們又怎么能得到客戶的欣賞，信賴和喜愛。

　　唯有，全身心的投入到每一次的設計制作中，我們才能有機會獲取客戶的重用,才會有機會實現自己的理想。倘若人生沒有理想，那和咸魚有何異樣？

　　21世紀什么最重要，不是人才，而是人才的兩大核心競爭力

　　為什么說21世紀最重要的如今不再是人才？是因為，這個觀念并未真正點明人才的核心本質。大家都知道人才是關鍵，但決定人才和人才之間差別的是人才的核心競爭力，學習力和執行力就是決定人才差別的兩項關鍵能力。

　　因此，未來企業間的競爭，是人才核心競爭力的競爭。

　　如果說學習力體現了人才探索和掌握新知識和新技能，新趨勢的速度、數量和質量，以及深度和高度的能力，那么，執行力體現的就是如何將學習獲得的知識成果轉化為市場經濟價值的能力。

　　01、什么是執行力

　　談到執行力，很多人可能不以為然。

　　相信很多企業的老板，甚至大多數年輕的員工認為，公司的執行力，以及個人的執行力都還是不錯的。其實，深究他們所認為的執行力，準確地講，只能算是行動力，也就是當領導交辦了工作后，馬上就去做的能力。

　　在這里，誤將行動力當作了執行力。

　　關于執行力一詞，最早源自于2002年引進國內的一本書《執行：如何完成任務的學問》，作者是著名的管理學教授拉姆·查蘭和著名企業霍尼韋爾前任總裁兼CEO拉里·博西迪，學院派的研究加上實戰派的企業管理經驗，其影響力頓時在中國大地掀起了一輪又一輪關于執行力的學習大潮。

　　該書中有一項非常重要的研究結論，就是：大多數戰略的失敗，不在于戰略本身，而在于執行。

　　那么，到底什么是執行？什么樣的能力才能稱得上執行力呢？

　　引出概念的定義前，我們可以先感受一下生活中的實例，方便理解。

　　我們都看過拳擊比賽，拳擊比賽獲勝比拼的是身體有效部位擊中的點數。要想獲得更高的點數，每一拳擊中得分有兩個關鍵要素決定：一個是方向要準確，另一個是力度足夠。如果方向準確，力度大到一擊倒地，基本上就鎖定了勝局。這就是最簡單的關于執行的基本定義。

　　所謂執行力，就是確保目標或方向正確的前提下，加大力度，快速并高效完成目標或任務的能力。包含兩大關鍵要素：一是目標正確，另一個是加大力度。力度又包含：速度和頻效，即耗時最少，質量還高。

　　大多數企業及員工將行動力誤作是執行力，其原因在于目標還未想清楚，看明白，就開始盲目出手，加大行動的力度，往往一開始就不可避免地出現一些損失后，才回過頭去看清并理解行動的目標。

　　還有一種比較流行的認知是，商場如戰場，當商機顯現時，就如戰場上的勝利的機會出現時，不可三思而后行，猶豫不決，為避免貽誤戰機（商機），強調在行動中開火，或在行動中瞄準。

　　聽上去這個理念很有道理，也確實在實踐中收獲了成功，但我們不能忽略這背后的原理。正如《執行》一書所闡述的完成任務必備的三大流程：戰略、運營和人員。

　　這個理念最終執行成功離不開一個關鍵要素，即人員的選擇，即能有效執行在行動中開火或瞄準的這個人，本身已經具備了有效執行力的素質。

　　所以，選擇具執行力的人是完成任務的關鍵。

　　02、執行力如何評估

　　我們對執行力的概念有了基本的認知，于是對于人才的這項核心競爭力——執行力，為什么屬于人才的關鍵能力也就明白了。畢竟，人才的最終價值必須能夠將所知所學轉化成市場經濟價值而體現出來。

　　那么，到底該如何有效評估企業內各類人才的執行力呢？

　　我們可以從執行力最終產生的價值成果，同時，結合執行力本身的兩大要素來拆解評估的維度。

　　人才的執行力最終都要體現在為企業創造經濟價值，在這里，不同崗位、不同專業的人才，創造經濟價值的方式不同，有些是直接創造，有些是間接創造。但無論是直接，還是間接，都不可或缺，因為每一類人才都是企業價值鏈上關鍵的一環。

　　但無論直接，還是間接，都是由內外部協同創造價值，最終整合出為企業創造經濟價值。這里外部價值至少有三個關鍵，分別是產品價值、客戶價值、品牌價值，內部價值也至少有三個關鍵，分別是管理價值、流程價值、人員價值。這些不同的價值將由企業內不同崗位的專業人才分別擔當，最終合力實現企業的最終經濟價值。

　　所以，評估人才的執行力可從內部和外部的這6個方向產生的執行成果來衡量。

　　分別是：針對外部的三個執行方向——產品、客戶、品牌，針對內部的三個執行方向——管理、流程、人員。

　　接下來，我們對每個執行方向的含義作一簡要闡述。

　　產品方向：關于產品的價值，毋庸贅言，因為企業的存在，就是要開發出滿足用戶需求的產品或服務，產品的質量或創新不能贏得用戶的口碑，用戶就會用腳投票，毅然決然地離你而去。如果你的產品足夠吸引用戶，用戶也將成為你的忠實客戶。現實中很多優秀的產品都可證明，這里不再例舉。

　　那么圍繞產品開發相關的崗位專業人才，就必須時刻研究用戶的需求和動向，研發出能讓用戶尖叫的產品或服務，才是對產品價值最大的體現。

　　客戶方向：企業因客戶而存在，也會因失去客戶而消亡。唯有不斷地通過產品或服務為客戶創造價值，客戶才能始終不離不棄�？蛻粼谶@里不僅僅是狹義上的購買產品或服務的用戶，還包含由客戶或用戶所形成的市場。

　　所以，與客戶價值創造緊密相關的崗位專業人才，就必須時刻關注產品或服務帶給了客戶怎樣的價值，從售前、到售中，以及售后全程關注，方能緊扣客戶價值的實現成果。

　　品牌方向：企業創立品牌，是為了通過品牌讓用戶對自己的產品或服務形成直觀的感知。品牌是一種信任，是一種托付，因為信任，所以簡單。信任或托付對于企業而言，是最重要、最稀缺且最脆弱的資源，也是需要窮盡企業每一代人的力量傾力的呵護。看似無形的存在，卻實實在在的如影隨形地附著在企業提供的產品或服務上。

　　品牌價值的實現和管理，首先是與此相關的崗位專業人才的核心目標，同時也是企業上上下下所有員工共同踐行才能真正賦予的內涵，并與企業文化一脈相承。

　　管理方向：“管理出效益“，“無規矩不成方圓”，一個志存高遠的企業，無一不是在管理上規范有序的。企業內所有的目標和方向都離不開管理的痕跡，因此，一代又一代的管理者，每一層級的管理者都需要在各自的管理崗位上貢獻自身最大的管理價值。讓管理更順暢，讓管理更有效和高效，需要每一個管理者為管理創新做出貢獻。

　　流程方向：流程的意義在于理順關系，高效運轉，達成目標。這猶如人體內高效運轉的血液循環系統。每個流程環節上的重要節點都需要緊密銜接，不容疏忽，最終實現如血液循環般的企業流程高效運行。每一個處于流程價值鏈上的部門及個人都需要為此付出努力，創造流程價值，才能最終實現流程的順暢和高效。

　　人員方向：人是企業最根本的資源，人力資本高于人力資源，唯有創造價值的人力資源才是企業的最寶貴的財富，也是企業長青的根本保障。發現、培養和塑造具有超強學習力和執行力的后備人才，也是當下企業關鍵崗位人才的人員價值貢獻。首先是各級管理者的價值方向，也是各類崗位專業人才的價值方向，即：人才輩出。

　　我們從人才最終體現的價值提供評估的方向，當然，在具體實踐中，還需針對不同的崗位，不同的專業，面對具體的目標和任務時，制定細化的評估執行力的過程指標。

　　過程指標的來源，需要根據每個關鍵人才的最終價值目標，比如：3年或5年目標，至少是1年目標，細化分解到季度或階段，再細分到月、周、日。

　　通�？己艘栽露葹闄z討時間單位，月度目標的實現離不開每周，有些崗位甚至是每天的關注。

　　03、如何提升執行力

　　懂得如何評估執行力，最后需要關注的就是如何提升人才的執行力，以此證明人才的勝任能力。

　　關于如何提升執行力，需要從兩方面著手，一方面是提升人才自身的個人執行力，另一方面是提升企業自身的組織執行力。

　　執行力能最終形成企業的核心競爭力，必須由員工個體的執行力打造開始，然后全面系統地打造組織執行力。而無論是個人執行力，還是組織執行力，都離不開一個首要要求，就是要圍繞目標展開，個人有個人的工作目標，企業有企業的組織目標，二者互為促進，緊密關聯，協同發展。

　　評估執行力為我們指引了提升的方向，落實到具體的提升步驟上，將是一個系統化的工程，為此，我將另文詳述關于如何提升執行力的內容。也歡迎你留言給我一起探討這個話題。

　　總結一下，對于企業，21世紀什么最重要？不是人才，這太籠統，具體而言，是人才的兩大核心競爭力。這兩大核心競爭力是人才的學習力和執行力。

　　學習力比拼的是人才之間看誰學習的更快、更多、更有效，同時，更有創新性；

　　執行力比拼的是人才之間看誰更懂得將所學所知有效轉化為企業發展的市場經濟價值。

　　“不管白貓、黑貓，能抓老鼠的貓才是好貓�！贝藶榻浀�，經典永長存！

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