企業戰略環境分析

企業戰略環境分析

　　企業只有對自己所處的經營環境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業環境的現狀及其發展變化趨勢，才能把握企業發展的有利條件和不利因素，在經營活動中及時發現機會、利用機會，提高應變能力，適應環境變化，使企業健康、順利地發展。下面是小編給大家帶來的企業戰略環境分析，希望能幫到大家！

　　環境分析：

　　(一)企業戰略的概念與特征

　　企業戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。

　　具體地講，企業戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

　　企業戰略具有全局性、系統性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經營戰略。

　　(二)企業環境的結構及特點

　　一般來說，企業的外部環境是指企業周圍的、不受企業控制但與企業生產經營活動相關聯的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業的經營環境。

　　企業的外部經營環境，按照對企業經營活動影響的密切程度可以分成宏觀環境和微觀環境。微觀環境指市場和產業環境，企業的生產經營活動直接處于微觀環境的影響下。宏觀環境指間接地影響企業活動的環境因素，雖然它們與企業的經濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環境變化進而影響企業的經營活動，按照環境的不確定性可以把環境分成四種類型。

　　其中，第I種類型的環境經營風險最小;第Ⅱ種類型的環境具有較高的經營風險;第Ⅲ種類型的環境具有較低的經營風險;第Ⅳ種類型的環境風險最大。認識經營環境的不確定性對于企業的戰略管理過程是很有指導意義的。企業可以根據不同的環境類型，有針對性地開展戰略的制定、實施以及控制活動。

　　外部環境對企業經營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。有利的外部環境，會使企業的長處(優勢)得到更大的發揮，或者能彌補企業的短處(劣勢)。這樣的環境因素會給企業經營帶來有利的影響，創造企業經營良性循環的機會，它有利于企業達到預定的目標，取得更大的成就，促進企業更快的發展。不利的外部環境，會使企業的長處難以發揮，或者突出了企業的短處。這樣的環境因素會給企業帶來不利的影響，對企業構成威脅，這就阻礙了企業的發展，嚴重時可能會危及企業的生存。

　　面對不斷變化著的環境因素，企業領導者必須科學地分析環境因素的改變對企業經營產生的影響，及時制定對策，采取相應措施。一方面，對企業現有條件做些調整，以提高素質，改善企業內部條件，增強企業適應環境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給企業造成的損失;另一方面，要盡量利用一切可以利用的機會，以便在變化的環境中仍能達到企業預定的目標。

　　(三)經營環境分析的方法

　　現代企業經營外部環境分析的方法，主要包括對外部環境的調研和預測兩個方面。

　　1.外部環境的調研

　　現代企業外部環境的調研主要是為了了解外部環境的過去和現實狀況。

　　環境因素調研的幾種主要方法簡要介紹如下：

　　(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調查、訪問、座談會、討論會等。這是目前了解外部環境情況的主要方法。

　　(2)獲取書面信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業年報、各種專業機構編寫的各種專題報告、企業向政府機關所呈報告等間接了解外部環境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業無法對極為廣泛的間接環境因素做專門的深入調查，因而這種書面信息的獲得就不失為一種獲得環境因素情況的主要方法。

　　(3)專題性調研。它是針對環境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、深入的專門調查。這種方法的優點是針對性強，可以滿足環境分析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調查所耗費的人力、物力、財力較多。

　　2.外部環境的預測

　　所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或未知事件調查研究后做出的符合事物發展規律的設想或結論，這種設想或結論可以指導人們的實際行動。企業外部環境的預測，是指根據調查的信息，對外部環境中某些因素的今后發展及對本企業經營的影響用科學的方法進行推測，為企業進行經營決策提供依據。

　　(四)經營環境的微觀分析

　　1.現有競爭對手的分析

　　(1)現有競爭對手的數目。市場上生產和銷售同一產品的廠家越多，競爭就越激烈，行業利潤會隨競爭而下降。

　　(2)現有競爭對手的經營戰略。如果幾家競爭對手從戰略上特別重視該行業或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。

　　(3)競爭對手的產品差異化。如果競爭對手產品差異化程度低，則行業或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。

　　(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產能力過剩，也會出現激烈競爭。

　　(5)行業成長過剩。當整個行業日趨成熟時，行業成長變慢，導致為生存而產生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業之間的競爭表現在產品、價格、質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業目標的實現。因此，競爭對手分析應是企業戰略分析的最重要任務。

　　2.潛在競爭對手分析

　　新進入某一行業或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現有企業帶來威脅。新進入某個行業的企業威脅大小，取決于現有的進入障礙，同時也取決于進入者所預料的行業中現有競爭對手做出的反應。

　　進入障礙包括：

　　(1)產品差異化。產品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等原因，原有廠家的產品品牌在市場上已經確定，用戶對其有很高的信任度。

　　進入者要想使用戶轉換品牌，必須付出很大的代價，由此形成進人障礙。

　　(2)規模經濟。規模經濟是指產品單位成本隨絕對產量的增長而降低，它可能存在于企業制造、采購、研究與開發、市場營銷、財務等各個職能領域。規模經濟迫使進入者采取大規模經營方式，否則就會面臨高成本壓力。

　　(3)絕對成本優勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來源、經營管理、經驗等方面的成本優勢。

　　(4)進入分銷渠道。如果現有企業擁有分銷主渠道或對主渠道有很強的影響，新進入企業要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。

　　(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會造成某種進入障礙。雖然資金雄厚的企業有能力向其他行業投資，但像計算機、采礦業等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業。

　　(6)現有企業的反應。如果現有企業為了自己的生存而對新進入企業施行強烈的報復，那么進入就可能受到阻礙。

　　3.替代產品或服務威脅的分析

　　實際上，各行業中的所有企業都在與生產替代產品的企業進行競爭。根據波特的理論，“替代產品通過規定某個行業內各企業可能獲利的最高限價來限制該行業的潛在收益率”。

　　替代產品生產企業的威脅雖然比行業內主要競爭對手企業的威脅要小，但是會對企業的獲利能力產生影響。

　　4.顧客力量的分析

　　顧客力量的分析是企業特定經營環境分析的重要內容。它包括企業產品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。

　　某一行業消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業的盈利。一般來說，如果具備下列條件，則某個顧客或顧客群體的力量就強大：①客戶購買大批量產品;②客戶具有通過實現后向一體化，自己生產所需產品的能力;③客戶可以向許多其他供應廠家購買該產品;④客戶改變供應廠家不會增加成本。

　　5.供應商力量的分析

　　企業生產所利用的各種生產要素的成本和可用性是關系企業戰略優勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業和供應商之間關系的影響。

　　一個行業中如果五種力量都很強大，該行業的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業的平均利潤水平將會很高，行業吸引力大。另外，行業競爭的五種力量在行業發展的不同時期的表現不同，掌握五種力量在行業不同發展階段的變化規律，對于企業制定有效的戰略決策有著非常重要的作用。

　　(五)經營環境的宏觀分析

　　經營環境的宏觀分析是指對企業經營產生影響的政治、經濟、法律、技術、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業經濟活動不直接相連，但它們通過微觀環境因素，影響企業經營環境的變化趨勢。

　　1.政治法律環境

　　政治法律環境是影響企業戰略決策的首要外部條件。它包括社會制度、政府政策、法律的制定與執行以及戰爭與和平等方面的因素。

　　凡與國外有經濟貿易往來或合作，以及從事跨國經營的企業都應該了解和掌握有關國家的政治、法律狀況。

　　2.經濟環境

　　(1)經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調節，是集中管理還是獨立經營，所有這些問題都是宏觀經濟環境中的首要問題。因為它們是決定企業性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。

　　(2)經濟形勢。國民經濟形勢是上升、平穩還是下降，對企業的戰略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。

　　(3)經濟結構。經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各方面在組成國民經濟整體時相互間質的適應性、量的比例性和排列關聯的狀況。經濟結構一般包括五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。經濟結構的現狀及其發展變化的趨向預示著企業存在的機會和威脅。

　　(4)經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現實中表現為包括各種宏觀經濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產業政策等。

　　3.技術環境

　　現代科學技術發展迅速，是生產力中最強大的因素之一，是推動人類經濟發展和社會進步的主要動力�？蓪⒓夹g環境分解為新的科學原理的發現、新技術的發明以及新的管理方法和手段的采用。

　　4.社會文化環境

　　這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包括觀念、理想、情感、生活態度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。

　　每個人都生活在一定的社會文化環境中。同樣，各個企業也都在一定的社會文化環境中經營。一個社會在其長期的發展過程中，逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念，這都對企業的生產經營活動產生很大的影響。

　　總之，企業只有對自己所處的經營環境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業環境的現狀及其發展變化趨勢，才能把握企業發展的有利條件和不利因素，在經營活動中及時發現機會、利用機會，提高應變能力，適應環境變化，使企業健康、順利地發展。

　　動態環境下的企業戰略競爭力：

　　一、對動態環境下企業戰略競爭力的理解

　　在知識經濟和全球一體化的今天，企業的市場競爭已經趨向國際化、白熱化和動態化性質，因此，在動態環境下企業的長遠發展，競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵。而在動態環境下企業的長遠發展規劃，競爭的強弱最關鍵的是企業戰略競爭力。那么，什么是戰略競爭力？戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展的根本點。

　　企業戰略競爭力永遠是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業戰略競爭能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業在國際競爭中處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的核心競爭力。如果站在中國家電、汽車、煙草等行業發展的角度來審視，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的核心競爭力。只有這種戰略競爭力己經形成，其它層次的核心競爭力則相對容易解決和形成。

　　二、戰略競爭力對確定企業經營領域的作用

　　企業發展到一定程度后，總會面臨一具業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果。考慮到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待于進一步積累，也許今后很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

　　在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網絡后，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品（前向一體化）？一個專業從事零配件生產的企業，在市場占有率達到50%以上并形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的沖擊與影響，對于企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助于加強企業現有業務領域的競爭力？是否有助于建立更好的產供銷合作伙伴關系？是否會引發產業鏈前后向企業關系結構的重組并給企業自身發展創造更大的空間？如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能采取一體化發展的做法？

　　而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯系的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

　　三、動態環境下的企業戰略競爭力構建

　　1、員工是推動企業戰略制定的核心力量，同時更是對戰略最終執行的根本力量

　　企業的發展有20%靠企業的戰略規劃，80%靠企業各層管理者的執行力。“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在管理者“知識技能”層面上，更應著重于管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部門的執行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上，一個好的“執行部門”能夠彌補“策劃部門”的不足，而一個再完美的“策劃部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業里。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，采取相應的措施，以保證企業管理良性循環地發展。

　　企業要培養好的執行力，應必須培養好的管理團隊。企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自己為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責。”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

　　2、建立核心競爭力與資源整合戰略

　　對于一個企業來說，其內部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，并加以合理、有效地利用、充分發揮優勢和作用，對于企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源，成功的企業一個重要的原因就是善于整合其內外部資源。

　　建立核心競爭力與資源整合是企業整體戰略選擇的主要方式，這兩大戰略是相互作用的，也是企業為獲得市場競爭優勢，保證企業在市場運營中獲得最大利益的競爭優勢中最重要的兩個方面。因為二者有共同的價值取向：幫助企業獲得市場競爭優勢。資源整合是企業揚長避短、擇優出走的戰略；核心競爭力是企業集中優勢兵力，重點突破的戰略。強調了選擇優勢產品或產業推動企業發展，以便在激烈的市場競爭中占據優勢地位。同時資源整合以形式企業的核心競爭力為最優結果；企業的核心競爭力以整合資源的一個其形成的行動方式。只有將建立核心競爭力與資源整合兩者有機的結合，并將其戰略進一步融合，強強聯合、發揮各自的核心競爭力。企業戰略競爭力所形成的合力才能得到有效發揮。

　　3、建立有效的企業文化是企業戰略競爭力的核心能力

　　企業文化對企業長期經營業績有著重大作用。企業文化建立得好壞將決定企業興衰的關鍵因素。因為企業文化是企業的“靈魂”，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“思想指南”，在企業經營發展中具有無法替代的核心作用。企業文化的對企業來說，具有導向作用、凝聚作用、規范作用。所以建立有效的企業文化是一個企業能否成功發展的一個重要條件，同時建立有效的企業文化是企業戰略競爭力的核心能力建立有效的方法。總之，良好的、持續的企業文化建立是企業核心競爭力成長和發展的基石，并使核心競爭力得以提升。

　　4、創建持久的品牌戰略

　　20世紀70年代后期，ge公司的品牌逐漸被消費者高度認可，并獲得成功。ge之所以能歷久不衰并不斷走向成功，可以歸結為四條原則：所有的產品上實際都只有一個公司名稱，即ge；長期以來，電氣/技術改善生活質量以及與客戶持久關系的基礎；ge關注的重點是客戶的利益；“ge”在不失去公司優良傳統的前提下，不斷得到進化。產品定位與執行，尤其是品牌戰略扮演了重要角色。

　　從ge公司的案例可以看出，建立品牌的最終目的是形成品牌資產以獲得價值，并長期受益。因此，在建立現有品牌的同時，要考慮到將來品牌資產進一步的創建和持久，企業才能最終受益。

　　5、建立持續競爭優勢戰略

　　根據企業發展的特點看，小企業從創立到發展成為大企業之前，主要障礙有戰略問題、管理轉型問題和沒有核心競爭力問題。那么，企業解決這些問題，并構建持續競爭優勢戰略的措施就是建立學習型組織。因為學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習，使組織中的每個員工不斷的學習，并充分發揮員工的創造能力，不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續的競爭優勢。在知識經濟時代的今天，員工已成為中小企業最寶貴的資產。由于知識的快速折舊與創新，員工對于專業知識的持續學習與更新能力，將決定一家中小企業所擁有的競爭實力。同時培育企業核心競爭力，那么如何全面培養企業的核心競爭力呢？可從如下幾個方面著手：提高企業領導人的核心競爭力意識；掌握核心技術；集中資源進行差異化經營與管理；塑造知名品牌。企業只有善于培育自己的核心競爭力，才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續的競爭優勢。

　　企業的競爭優勢就在于幫助用戶排憂解難、為用戶提供物有所值的產品或服務，它可以通過特色、取舍、整合三個途徑來建立。創造特色，既可以表現在提供相同用戶不同的解題方案上，也可以表現在提供不同用戶同樣的解題方案上，還可經表現在以不同的途徑或方式提供同樣用戶同樣的解題方案上。有所取舍，考慮到受資源實力、市場競爭等條件的制約，企業戰略性經營不僅要做到有所為有所不為，而且還要使競爭對手在仿效你的做法時有所得就必有所失，使其欲學不能。系統整合，對于任何一個企業，即使其中的每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優勢，只要能夠做到各部門之間環環相扣、配合默契，也能獲得整體組合優勢。

　　相關資料：

　　1、外部環境對企業的影響

　�。�1）供應者的影響。每一個企業都需要從外部取得原料、零件、能源、設備、勞動力等來生產產品。一個企業可以采用許多方法對其資源的供應者施加影響，其中最重要的策略之一是不依靠一個供應者，以防止企業對某一供應商過分依賴。如果將原料的采購分散于幾個供應者，則它們之間為了競爭可以給予較優惠的價格，同時也可以使供應者的產品質量符合規格并能按期交貨。

　　（2）競爭者的影響。國家鼓勵企業走向市場，實現寬領域經營，企業應積極到國內外市場上去尋找客戶。影響企業擁有顧客及用戶多少的重要因素是競爭者的數量及行為。企業想增加產品在市場上的占有率，則必須從其它競爭者手中爭奪市場，這就意味著企業必須給顧客以更大的滿足感。若產品及價格相同，企業就要在包裝、服務或企業形象等方面給顧客留下更好的感覺印象。所以，企業對其競爭對手的動向必須密切關注，并將不良影響減少至最少。

　　（3）用戶的影響。產品的銷售策略應因不同的用戶對象和不同的市場形態而不同。企業應注重產品的價格、品質、樣式及服務，這樣才能爭取老顧客、吸引新買主。企業取得成功的因素之一是用戶，沒有用戶，企業就不能生存。為了影響用戶，贏得用戶，企業必須了解用戶需求和購買意愿，盡可能投其所好。從長遠來看，市場經濟中企業必須做到為不同的用戶不斷變化的需要服務，這樣，在競爭中才能立于不敗之地。

　　2、企業經營觀念的轉變

　　2.1樹立正確的經營思想

　　（1）勇于競爭，積極開拓的經營思想。商品經濟條件下競爭是不可避免的。競爭是促進企業進取的動力，企業要生存、要發展，就必須勇于競爭。這就要求企業的品種、質量、交貨期、價格和服務等方面的競爭力不斷完善和提高，以擴大市場占有率，同時還要特別重視發展外向型經濟和橫向經濟聯合，不斷拓展經營范圍，擴大經營規模。

　�。�2）全心全意為用戶服務的思想。應在國家計劃和宏觀政策指導下，保證企業經營目標的完成，同時要具備全心全意為用戶服務的思想。一個企業只有服從國家計劃指導和更好地服務于用戶，才能發展自己。

　�。�3）全面提高經濟效益的思想。經濟效益是企業經營活動的中心，所以，企業各部門、各單位乃至各崗位在每一個經營環節上都要樹立提高經濟效益的思想。企業要致力于提高產品質量，擴大產品品種，降低消耗，提高勞動生產率，降低產品成本，提高資金利用率和周轉率，充分利用產品資源去擴大經營成果。只有這樣才能正確處理好國家、企業、職工三者利益關系，使國家、企業、職工都得到收益。

　　2.2制定正確的經營方針

　　（1）市場方針。擴大市場占有率，增加和加快產品的銷售，其經營策略包括以質量求生存，用優質產品占領市場調整產品結構，以適銷對路的產品占領市場利用價格杠桿，以薄利多銷占領市場調整服務方向，多方位開辟新的市場。不僅要鞏固原有的陣地，而且還要逐步擴大新的市場，以增大市場覆蓋面。

　�。�2）為用戶服務的方針。用戶是企業生存的土壤，企業沒有用戶就無法生存，企業必須樹立全心全意為用戶服務的廠風和“用戶至上”的經營思想。急用戶所急，想用戶所想，這既體現了社會主義的本質特征，又體現了商品經濟的特征。企業要經常不斷地摸清用戶的要求，在產品質量、數量、品種、交貨期、運輸、價格以及技術服務方面為用戶提供方便，在用戶中樹立良好的信譽。

　　2.3加強銷售管理工作

　　（1）建立適應市場需要的銷售機構。企業的銷售組織不外乎產品型、市場型、地理型等幾種形態。銷售機構的設置要考慮企業規模、產品特點、人員狀況等實際情況，但必須能承擔業務談判、產品訂貨、簽訂產品銷售合同、推銷產品、市場調查、市場預測、發貨運輸、售后服務等業務。

　�。�2）配備高素質的銷售業務人員。企業要有好的經營效果，就必須有一支強有力的銷售隊伍。因此，企業要重視智力投資，努力開發人才，破除舊的傳統觀念，勇于選配一些懂經營、善管理并具有相應專業知識的技術人員充實銷售隊伍。企業要定期對銷售人員進行業務培訓，不斷提高他們的政治業務素質，使銷售人員熟悉所銷產品的品種、規格、性能、質量、成本、售價情況熟悉銷售路線、運輸方式、結算方法能夠獨立洽談業務熟悉競爭對手的情況。

　�。�3）做好售后服務工作。銷售工作不僅要求銷售人員有較高的業務素質更重要的是要有良好的經營作風。銷售服務工作不僅是售前、售中、售后服務，還包括生活上的服務，要處處為用戶著想，使用戶高興而來，滿意而歸。

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