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績效管理實施的要點有哪些
很多企業實施績效考核的結果，并沒有對推進企業運作效率、有效地員工激勵等方面做出多少貢獻。那么績效管理實施的要點有哪些呢，一起來了解一下！
績效管理實施的要點有哪些1
要點一：高中基層要充分的重視
績效管理是一把手工程，績效管理是戰略及戰略實施過程的管理，既然涉及到戰略，如果沒有單位最高領導的支持和參與，績效管理是沒辦法做好的。在績效管理過程中，高層是績效管理的倡導者，提供績效實施的權利保證，體現績效管理的實施決心;中層是績效管理的具體實施者，他們即是考核者也是被考核者，是績效管理成功實施的關鍵;人力資源部門是績效管理規則的制定者，參與者，同時也是資料收集數、據統計者。
要點二：對績效認識要正確
俗話說：認識決定行動，如果我們對績效的認識都沒搞清楚那么實施成功的機率就會很小。我們在服務中發現不小店鋪績效沒做好其根本原因在于對績效的認識錯誤，并且這個錯誤對實施成功是致命的�？冃е傅卖斂苏f過績效就是組織及組織成員對工作目標的完成情況;反映了在一定時期內某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少完成的質量怎么樣。績效就是既要結果也要過程，績效管理就是對結果的管理和結果實施過程的管理。
要點三：績效管理和績效考核要區分
很多企業將績效管理和績效考核混為一談，其實兩者區別很大�？冃Ч芾矸譃榭冃繕酥贫ê鸵巹�、實施執行、績效考核、反饋與改進四個環節，也就是說績效考核是個點，而績效管理是個面。門店不要以為只是到了年底針對年初的目標做考核就是績效管理，這是對績效管理的一個誤區。
要點四：考核指標要正確
考核是把雙刃劍，考核指標是個風向標，指標制定的好、正確就能起到事半功倍的效果;制定的不好、不正確，可能會起到反作用。那如何制定考核指標呢?我們認為一個崗位的考核主要是就是對公司戰略分解指標的考核、對本職崗位工作的考核和對工作中急需解決問題三部分，考核指標也是從三部分中提煉，并且指標提取的主要思想是要什么就考什么，其結果是考什么就能得到什么。
要點五：運營體系要完備
績效指標制定出來后，還要有完整的運行體系，如績效管理的主體，考核關系，考核和監控時間，考核流程，相關的表格及表單等。只有這些形成完善的制度才能保證按時間完成績效管理流程，才能讓績效管理切入到企業的運行體系中成為企業運轉中的一部分。
要點六：績效溝通不可少
摩托羅拉認為：溝通是績效管理的靈魂，溝通貫穿于在績效管理過程中每個環節。我們在目標和計劃設定環節中考核者要和被考核者關于績效目標的設定通過溝通達成共識，就目標實施制定行動計劃，并就實施過程中可能遇到的問題以及需要的支持來溝通，從而讓考核者給與更多的資源上的幫助;在反饋與改進環節中就更能體現溝通的重要性，針對制定的目標對照，看哪些做的好，哪些做的不好，從中找差距，并就做的不好的地方溝通達成一致的改進措施。
要點七：管理方法要對路
績效管理方法有很多，如目標管理、KPI，但不同的企業在不同的發展時期運用績效管理方法是不同的，因為每種方法都有其優缺點，而且越是所謂先進的方法運用起來是有一定前提條件的，如平衡計分卡運用的前提條件，一是明確的戰略，平衡計分卡的.源頭來源于戰略。二是明確的流程和職責，實施平衡計分的過程中指標的分解依據上級指標和崗位職責。三是信息數據的收集及整理渠道和手段比較完善。
要點八：實施過程要監控
我們說為績效管理是對結果的管理和對過程的管理，那么我們為確保目標的實現，我們對結果關注外還要對實現結果的過程的專注，對實施過程的監控，通過績效管理實現企業的全方位和全過程可控、能控、在控!讓企業的一切盈利活動全在掌握!很多企業在實施績效管理過程中年初制定目標，也就目標達成了共識，到達成共識后就不管不問了等著按時間考核，這樣往往會達不到應有的效果，為什么呢?因為在計劃實施過程中被考核者可能會在個人能力、操作水平方面的欠缺，需要考核者加以指導和協助;另外實施條件和環境有可能發生變化，考核者與被考核者要及時溝通，商量調整方案，而不是等到考核周期完成后才去面對變化，因為那時候已經晚了。
要點九：考核結果要運用
考核結果出來后一定要運用，激勵和晉升做的好的人，懲罰和淘汰不太適合企業的人，確保未來企業目標更好實現。評價結果不加運用，不兌現或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態度不端正!同時績效管理結果的運用可以幫助企業實現企業組織目標和員工職業發展的作用，從而幫助企業形成獎罰分明的企業文化。
要點十：持續改進節節高
企業績效管理的目的是通過績效管理系統來提升企業的核心競爭力，實現企業的持續的改進，通過績效PDCA的循環，不斷完善企業的管理，提升企業能力，達到企業發展，部門前進，個人成長的效果。
績效管理實施的要點有哪些2
一、績效管理首先要解決幾個問題：
（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
（3）績效管理不僅強調結果績效管理是一個溝通的過程
(1)績效管理是一個績效輔導的過程
(2)績效管理是最重要的激勵手段
(3)績效管理的目標是完成績效目標
(4)績效管理是PDCA不斷循環過程
績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進，所采用的手段PDCA循環。
日本戰后重建，很多日本企業家為了重振日本經濟，請了一位美國管理學家來給講課，他就是戴明，戴明給這些企業家就講一個理念：每天進步1％，如何進步？PDCA環計劃－執行－檢查－再行動不斷循環實現業績的改進。這些企業家包括誰:SONY盛田昭夫，松下幸之助，豐田喜一朗。
應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。
二、工作職責
管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。
生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。
因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：
中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線
按工作特征劃分：
對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。
對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。
崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。
對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；
市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。
基層操作員工：標準比較法
中層管理人員：目標管理法
高層管理人員：非結構化法
三、關鍵績效指標(KPI)
即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的`最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。
KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在以后內容中予以詳細說明。
四、工作目標與過程設定
即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。
五、KPI與工作目標的關系
KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。
1．共同點在于:
都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。
2．不同點在于：
KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，
以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價
主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。
1、從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度都需要上下級共同參與
2、建立暢順有效的信息溝通渠道
六、建立績效管理系統的條件
建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。
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