績效管理如何分析責任
導語：績效管理需要投入投入較多的精力和較大的熱情，那個中的責任應該如何承擔呢？下面讓我們了解一下績效管理如何分析責任吧！
實際上，績效管理是企業的“一把手”工程，其成功與失敗與“一把手”的態度與行動有著必然和直接的聯系，如果“一把手”認為績效管理是件值得做的事情，并能采取積極的行動策略，投入較多的精力和較大的熱情，績效管理就能取得成功；如果“一把手”認為績效管理不值得做，或者認為值得做，但沒有采取積極的行動，始終站在人力資源經理的背后而沒有走到臺前進行宣傳和推動，那么績效管理的失敗就只是個時間的問題。
筆者的體會是，之所以許多企業的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結果的公平與公正，之所以以“提高員工績效”為立足點的績效管理最終對提高員工的績效沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業“一把手”的決策出了問題。也就是說，應該對績效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業“一把手”的總經理，而不是人力資源經理。
本文結合筆者工作當中的體會，對導致績效管理失敗的主要原因——“一把手”責任進行分析，希望通過此文，引起企業“一把手”更多的支持和重視，使績效管理在企業獲得更好的實施和推行。
一、“一把手”的責任分析
對于績效管理的失敗，企業“一把手”在以下四個方面負有責任：
1、“一把手”的課程表里沒有把績效管理列為“必修課”
在終身學習的理念被廣泛認可的今天，學習成為企業總經理工作之外最大的時間投資。在他們裝潢精美的書架上，擺著各類經營和管理書籍，市場上暢銷的書籍一般都被收入在內，作為精神給養和充電之需。喜歡教導與分享的總經理們經常向下屬推銷一些他們認為有價值的書，比如《第五項修煉》，比如《杰克·韋爾奇自傳》，但鮮見總經理推薦有關績效管理的著作，就是被奉為績效管理圣經之作的羅卜特·巴克沃先生著的《績效管理——如何考評員工的表現》這樣的書都不曾被提及，這不能不說是一件遺憾的事情。
也許總經理們根本就沒有把績效管理作為“必修課”列入學習計劃表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。
但是，事實上事情并非如此，因為不管總經理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業推行，當方案的執行出了問題，也必須得匯報至總經理一級的領導，由他們出面協調。從這個意義上講，總經理的知識體系里缺了績效管理這一環是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。
績效管理是企業的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業總經理在學習計劃表里補上績效管理這一課。
2、“一把手”績效管理工作的關注度不夠
總經理對績效管理工作的關注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理體系本身發揮了什么作用，這使得績效管理工作表面化、形式化。
通常，總經理會把績效管理當成是人力資源部的事情，認為企業對部門和員工績效的考核，要的是結果，至于考核什么，怎么考核，都是人力資源部該考慮的事情，其他的直線經理要做的只是配合人力資源部完成“規定動作”（填表、打分），而無需做更多的工作。
于是，系統化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核，成了儀式化的填表“表演”，當“表演”結束回到現實當中的時候，企業才發現，這樣的做法并沒有什么實際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對象，“這個只會找麻煩的部門炸掉算了！”
并不是人力資源部想找麻煩，他們也想做出一些能對其他部門有所幫助的舉措，成為受人歡迎受人尊重的部門，績效管理就是這樣的一個舉措。但問題是事情并不由人力資源部決定，一切都得總經理說了算，人力資源部無權做出任何決策。盡管總經理經常認為績效管理是人力資源部的事情，但當新的績效政策準備實施的時候，他們的“長官意志”將起到決定作用。因此，在績效管理這個事情上，人力資源部經理所充當的角色仍然是“高級辦事員”，他們只是在總經理的授意下做事情。
當人力資源部的權限沒有大到號令其他部門的時候，總經理對績效管理關注的程度將決定整個企業的績效管理決策的走向。
所以，建議總經理在關注結果的同時對績效管理的過程給予更多的關注，當總經理認識到了績效管理過程的重要性并給予足夠的重視和支持的時候，績效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。
3、狹義理解成功
在很多總經理看來，績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題，通過有效的考核手段，獲得準確的考核數據，從而使薪酬決策得以執行，這也是總經理認為績效管理“值得”做的主要原因之一。
在這種思想的指導下，總經理的指示往往集中于考核的方法，對績效考核表的設計表現出極大的關注，對考核表的`可操作性的追求可謂達到了極至。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動地應付總經理的指示。
僅僅把績效管理當作企業發放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績效管理的狹義理解，并不是績效管理的全部。
我們知道，事實上，績效管理是企業戰略目標得以有效落實的助推器，通過對企業戰略的層層分解，使之得到執行和落實，使員工個人的目標和企業的目標有效地結合起來，發揮綜合效力，這才是績效管理所致力達到的目的所在。
所以，總經理作為績效管理的“一把手”和“總指揮”不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應從企業戰略的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發展。
4、過分縱容直線經理
當總經理把績效管理的職責近乎全部地推給人力資源部的時候，直線經理就有了拒絕與績效管理有關的工作的理由和底氣。因為他們沒有被要求做更多，只是一個填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會大呼麻煩，認為人力資源部又沒事找事。這使得直線經理完全游離在績效管理體系之外，其主體作用沒有得到任何的發揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績效管理的推行制造了很多的困難和障礙。
過分縱容的表現是：
一、從來沒有對直線經理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求；
二、認為績效管理是額外的工作負擔，耽誤直線經理的時間；
三、對直線經理的業績表現沒有有效的考核措施；
四、沒有對直線經理進行相關技能的培訓；
五、制定績效政策的時候沒有要求直線經理參與。
總經理對直線經理的縱容使得他們認為績效管理與自己無關，認為“績效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當績效管理的流程流轉到直線經理的時候，他們總是被動應付，敷衍塞責，使得績效管理流于形式。
二、改進建議
總經理應對導致績效管理失敗的原因進行深刻的反思，深入思考為使績效管理取得成功，自己該做些什么，采取些什么樣的行動策略，然后積極行動起來，把績效管理當作一門“功課”加以研究，熟練掌握績效管理的理論，理清認識，明確方向。充分調動人力資源經理的主觀能動性，主動與之探討有關績效管理的問題，在認識和理解上與其達成共識。在此基礎上，更多出現在有關績效管理的會議當中，對企業的績效管理決策發表自己的觀點，更多出現在直線經理的面前，對他們的績效管理工作表示關心和支持，努力推動企業的績效管理不斷向前發展，定期組織企業管理層對績效管理的運行進行狀況調研，適時調整，以保證績效管理始終在正確的軌道上有效運行，并能及時得到改善和提高，真正發揮作用。
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