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三大績效體系設計工具
MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實是最常用的績效體系設計工具。那么這幾種績效設計工具到底有什么關系?我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢?
一、目標管理(MBO)
MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造(BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司(GE)實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現。
我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現目標。
共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。
通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
MBO有許多優點：
(1)目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
(2)目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
(3)目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
(4)目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
然而，雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
(1)目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。
(2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
(3)目標之間的權重難以確定。由于市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。
(4)目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
(5)目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。
二、關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標(KPI)被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關鍵成功因素(KSC)，再分解為關鍵業績指標(KPI)，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。
具體來看KPI有助于：
(1)根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標
(2)監測與業績目標有關的運作過程
(3)及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。
(4)KPI輸出是績效評價的基礎和依據。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
(1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來;
(2)對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展;
(3)集中測量公司所需要的行為;
(4)定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。
但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
三、平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡(BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經驗的基礎上，于1992年發明并推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。
核心內容：
BSC在理論研究上具有如下的優缺點。
優點： (1)克服財務評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標;(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養;(6)實現組織長遠發展;(7)通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
缺點：(1)克服財務評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致，服務于戰略目標;(3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;(4)有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養;(6)實現組織長遠發展;(7)通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：
首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創新的能力和意愿;
其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標;
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
企業在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：
(1)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
(2)缺乏有效的員工績效管理系統
(3)對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
(4)希望實現突破性業績
(5)需要轉型或變革的國營企業
(6)希望實現長期發展，打造百年品牌
(7)規范化管理，提高整體管理水平
(8)提高組織戰略管理能力
(9)二次創業的民營企業
(10)希望對市場有更快的反應速度
綜上所述。平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。
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