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      1. 建立職業化的領導力

        時間:2024-09-30 13:46:50 領導力培訓 我要投稿
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        建立職業化的領導力

          企業的領導力建設和發展規模、階段不相匹配。而隨著企業規模更大、管理升級,以及外部市場增長趨緩,這種矛盾和沖突會更加尖銳地暴露出來。

        建立職業化的領導力

          國內企業不關注領導力建設嗎?

          否!有感于西方先進企業“通過建立領導力模型作為領導者評價、選拔和培訓的重要依據,以此推動組織變革和戰略落地”的成功實踐,國內諸多企業也紛紛開發和企業戰略、核心價值觀相承接的領導力模型,但效果值得商榷。

          究其原因,在于目前大多數民企領導力建設的主要矛盾,還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業軍官”;或者說,大多數民企的領導力建設,當務之急是實現“領導力的職業化”,即領導者履行其領導使命和責任而應該具有的基本行為操守。

          那么,領導力如何職業化?以下就領導力的“職業化標準”簡要歸納:

          (一)勇于承擔責任、勇于自我批評

          雖然管理的基本原則之一就是責任明確,但由于以下三方面的原因,使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在:

          1、崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;

          2、外部環境在變,責任也相應要變,但是內部的變化總會滯后;

          3、管理的系統性決定了責任的環環相扣,尤其越到企業高層這種相關性越緊密,如新產品銷量不好,應該誰來承擔責任?是產品不好——研發的責任?還是推廣不利——銷售的責任?還是制造成本過高,導致定價過高——制造的責任?

          責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”,如果不能有效治理,則會演變為“惡性腫瘤”:大家都只關心如何去告狀、去抱怨,而不去關心如何來解決問題——“出問題都是別人的責任,自己做不好是因為別人的原因”,企業因此陷入內耗,部門之間的合作關系被破壞。“一池清水被攪渾”,無法明確責任人,就無法采取有效解決方案,最終導致企業績效下降甚至惡化。

          是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個領導者:是著眼于解決問題,還是忙于解釋辯白;是眼光向前,還是駐足過去;是眼睛向內從我開始解決問題,還是眼光向外,通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。

          沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決,因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長,因此就會有更多的批評。反之,一個所有領導者都勇于承擔責任,勇于自我批評的組織,必然是快速反應、解決問題,關系和睦、相互配合,知恥方進、快速提高的組織。組織中,也會因為勇于承擔責任,而沒有了“責任”;因為勇于自我批評,而沒有了“批評”。

          (二)不拉幫結派

          每個企業都存在大量的非正式組織。非正式組織并不是“幫派”。有效管理的“非正式組織”可以對組織的健康運行和文化建設起到正面積極的作用。但當企業沒有對非正式組織進行有效管理而導致其“沉淪”,為謀求小團體利益而違背組織原則、甚至不擇手段時,“幫派”就出現了。

          一般來說,“幫派”的形成有兩種路徑:

          一種是因具有某種感情基礎,結緣的非正式組織,當這種非正式組織被公、私不分等錯誤觀念主導時,極易形成幫派,這種幫派具有相對長期性;

          另一種是為某種“不可告人”的目的臨時結合的利益團體,可能今日為“友”,明日為“敵”。

          “幫派”對管理危害極重,具體表現在三個方面:

          1、幫派內部極易傳播不健康、不積極的信息和情緒。在幫派內部,組織利益和目標的“陽光”往往容易被小團體利益和目標“屏蔽”。在沒有陽光的地方,流言蜚語,破壞團結的信息極易傳播甚至放大,所謂“學壞容易,學好難”,直接消耗組織戰斗力,破壞組織氛圍。

          2、“個體可以管理,但幫派難以管理”。幫派不同程度上具有“同爭利,共進退,要挾組織”的行為特征,當一個同組織利益和目標相悖的強大“幫派”形成后,組織的管理工具的效果,對幫派成員會大打折扣甚至無效。

          3、幫派使企業內部關系復雜化,并嚴重破壞正常的管理秩序。幫派內部,輕者放松原則,“熟人好辦事”,“通風報信”;重者“同仇敵愾打擊影響利益者”。因此“幫派”將企業內部因清晰而簡單的管理關系、次序變得復雜、凌亂,無效率;管理的基石“事實、客觀”被破壞;組織持續高效運轉的依托“公平、公正”被侵蝕。

          領導干部堅守“不拉幫結派”的職業化準則,具體可體現為兩點:

          1、所謂“君子之交淡如水”,企業同事之間就應該是君子之交,清澈、干凈。一切以自己所承擔的責任和使命為中心,來處理同事之間的關系。

          2、堅持“做人是手段,做事是目的”的原則。同事之間需要必要的人際交往,這對于工作合作可以起到潤滑作用,尤其是上下級之間,對于打造團隊氛圍是必不可少的。但是“做人”永遠服務于“做事”,服務于組織目標的實現,防范為“做人”而“做人”,甚至“做人”是為了達到與組織利益相悖目標的行為發生。

          (三)對下屬公平、公正。

          如果領導者以個人喜好和利益來獎評下屬,最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經營上級,而不是如何去經營業務、工作”,以下現象往往也在所難免:

          在領導面前阿諛奉承的多了,服務領導的意識強了,越來越多的人開始琢磨上級的喜好;

          領導偏愛和私交好的員工得到重用,而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”,得不到認可和肯定,低績效但是會經營領導的員工卻備受偏袒,得不到應該的懲戒;

          最終的結果是高績效的員工流失,大部分的員工向“低績效、低標準”看齊,團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。

          “對下屬公平、公正”是對領導者的基本要求,具體表現為:

          領導者基于事實的業績和關鍵行為的能力,對下屬進行客觀、全面評價,以績授獎,以能授權,讓雷鋒不吃虧;

          對低績效尤其是“不做事且在組織中發揮負面作用的員工”給予必要處罰甚至淘汰;

          進而通過“獎勤罰懶”使大部分員工專注于如何改善績效、提升能力、多做貢獻,而不是如何經營領導。

          (四)遵循“法制”精神

          “法制精神”淡薄是中國企業規;芾淼淖畲筇魬穑彩侵袊芾碚咦呦“職業化”的最大瓶頸。其中具體表現為:

          1、“情”大于法,對人不對事。在濃厚的“人情”氛圍下,人情大于制度,大于原則:面對有“情”者制度可以修改,原則可以打折,規則可以放行,可行可不行的肯定行;面對無“情”者,不管是否有利于企業和工作,雞蛋里面挑骨頭——可行的也不行,可行可不行的肯定不行,所謂“人對了,啥都對了;人不對,啥都不對”。制度、規則退去“光華”,淪落成投資“人情”的工具。

          2、個人凌駕制度之上。企業的干部尤其是中、高級領導干部不能嚴格自律,公然破壞公司的政策、制度、流程和紀律。“制度、規則是管理、約束別人的,但不包括自己”,“管別人時,把自己當成管理者;輪到自己時,就把自己當成老百姓,甚至是特權者”。殊不知,管理層級越高,違法帶來的組織成本越高——“一個高官的違法成本超過10名老百姓的成本”,上行下效并且沿著管理幅度放大,導致制度、紀律約束力下降,組織渙散,嚴重影響戰斗力。

          3、當“老好人”,放棄原則和制度。“堅持不堅持制度、原則不重要,關鍵是不能得罪人”,這是大企業病的典型癥狀——“做人比做事重要”,“好人”文化盛行,該堅持的原則不堅持,該較真的事情不較真,拿原則做交易,換得一團和氣。殊不知,“老好人”是管理中的假好人——好人只說好話,但好話遠不是真話;好人不得罪人,但放棄原則是對組織“作惡”。

          雖然“對事不對人,嚴格自律,敢于堅持制度、原則”是職業領導者應該遵循的基本準則,但在我們大部分中國企業當中,卻有些“陽春白雪”。這或許就是中國企業做大難,做強難的主要癥結之一。

          現在市面上不乏如何提升企業普通員工職業化的培訓課程和書籍,但事實上,中國企業領導者的職業化問題,更為迫切和關鍵,它猶如橫跨在企業管理提升面前的大山,是民企管理轉型不能不跨越的障礙。

          “勇于承擔責任、勇于自我批評;不拉幫結伙;對下屬公正、公平;遵循法制精神”這“四項基本原則”,不僅和我們企業的內部管理有關,也和我們民族的歷史、傳統和文化相關,它代表了了一種理性、正直的“企業人格”。“理性、正直”是一種力量,它會推動領導者們因“理性、正直”而優秀,企業因“理性、正直”而簡單、高效,而具有不可戰勝的競爭力。

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