經(jīng)理人講述如何獎(jiǎng)勵(lì)員工

經(jīng)理人講述如何獎(jiǎng)勵(lì)員工

　　雖然許多公司使用財(cái)政補(bǔ)償獎(jiǎng)勵(lì)員工，但是有些時(shí)候這些獎(jiǎng)勵(lì)卻不夠有效。這里討論的是，何時(shí)應(yīng)該考慮放棄獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)這種方式，而只是簡單“拍拍背”就行的問題。

　　雖然公司樂于給員工財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)，但是當(dāng)涉及到如何給予有意義的、真正的“認(rèn)同感”時(shí)，他們也經(jīng)常會(huì)感到困惑。然而，“認(rèn)同”往往是更強(qiáng)有力的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檫@是以通俗易懂的語言并且在個(gè)人情境下跟員工說話，而不是普通的禮品卡。

　　現(xiàn)在社會(huì)上談?wù)摳�多的是，�?chuàng)建包含社會(huì)化交互成分的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這種方法使部門或者公司能夠清楚地理解員工的成就，以及慶祝的意義，并且也創(chuàng)造了最有效的方式來建立與績效、員工成長掛鉤的認(rèn)同文化。

　　獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可：這兩種方式什么時(shí)候用才合適

　　為了方便大家閱讀，這里提到的獎(jiǎng)勵(lì)大體上是用來指代某種形式的財(cái)政補(bǔ)償。補(bǔ)償可以包括工資、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)或者遞延補(bǔ)償?shù)取�問題是這需要主管和員工之間有一個(gè)正式的協(xié)定，在這個(gè)協(xié)議中說明，需要員工付出一定程度努力，期望某些工作成果，并且說明了某些行為是適當(dāng)?shù)模�以及所需的結(jié)果。

　　在大部分的時(shí)間里，這種制度對(duì)于我們大多數(shù)人來說非常好，但是總有某些時(shí)候財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)失去其有效性。你說你的企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)或競(jìng)爭的壓力沒有在增長，并且你沒有資源來定期評(píng)審并且升級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)制度。很多員工會(huì)發(fā)現(xiàn)這會(huì)讓他們長期保持同一水平業(yè)績。他們可能會(huì)另謀高就，他們可能會(huì)養(yǎng)成壞的態(tài)度，變得不滿或者憤世嫉俗，甚至?xí)��?duì)客戶做不合時(shí)宜的評(píng)論，在工作場(chǎng)所怠工。

　　雖然獎(jiǎng)勵(lì)是大量工作中必不可少的一部分，但是只有獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的。把這些工作做好并且跟上市場(chǎng)形勢(shì)是很重要的，否則你就會(huì)看到保持力下降以及員工退出。而這也并不是新鮮事了。

　　這就是“認(rèn)同”要發(fā)揮作用的地方。在許多情況下，當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)，給予他認(rèn)同會(huì)更強(qiáng)有力(假設(shè)你的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃形式合理)。打造認(rèn)同感，其實(shí)和你在一組電子郵件中喊口號(hào)一樣簡單，或者和衷心的握手一樣微妙。不同之處在于：管理者要采取情感行動(dòng)，去認(rèn)同員工的行為。

　　這些情況是需要“認(rèn)同感”發(fā)揮作用的時(shí)候：

　　當(dāng)你的公司里出現(xiàn)己經(jīng)被充分補(bǔ)償、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人時(shí);

　　當(dāng)你的公司里出現(xiàn)通過努力奮斗，給你的員工樹立了一個(gè)好榜樣的人時(shí);

　　當(dāng)員工把自己的情感完全投入到組織的成功中時(shí)。

　　建立認(rèn)同文化

　　建立認(rèn)同文化是困難的，但是它是可以做到的�？死锼沟倌萂賴爾登(Christine M. Riordan)寫了一篇文章發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，其中討論了公司如何能夠培育感恩的文化的問題。“感恩是認(rèn)同的一部分：如果有人可以幫助你達(dá)到你的銷售目標(biāo)，你會(huì)覺得你不僅雇傭了正確的人，也會(huì)感謝他們對(duì)你的公司的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為，認(rèn)同比單獨(dú)的感激更有效。認(rèn)同是享有共同的價(jià)值觀并且擁有共同的使命感，明確的溝通和廣泛的理解。如果你沒有傳達(dá)出目的、使命或者如何正確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那么在組織中的許多事情都可能會(huì)出錯(cuò)。”(《麥肯錫高層管理論叢》(McKinsey Quarterly)更深入地探討了這個(gè)問題)

　　要員工產(chǎn)生“認(rèn)同”至少要把握五點(diǎn)，即：正確的時(shí)機(jī)，正確的環(huán)境，必須是適當(dāng)?shù)�，必須是真�?shí)的，要和員工的價(jià)值觀念相一致。

　　什么時(shí)候財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果?如何補(bǔ)救?

　　我們都見過完全基于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度產(chǎn)生適得其反的效果。當(dāng)你的文化缺乏認(rèn)同的成份時(shí)，這種情況會(huì)令人沮喪地頻繁出現(xiàn)。還記得上次因?yàn)檫_(dá)成了目標(biāo)你給了吉姆(Jim)獎(jiǎng)金，后來才發(fā)現(xiàn)，吉姆(Jim)的團(tuán)隊(duì)只是做了其中百分之九十的工作嗎?還記得凍結(jié)一二年后，你才由于每個(gè)人的努力工作而提出加薪，結(jié)果六個(gè)月內(nèi)你失去了30%的員工嗎?但是我敢打賭你沒有想到過結(jié)果會(huì)是這樣。

　　金錢不是萬能的。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)產(chǎn)生摩擦，為了處理好這種情況，首先你需要和你所有的經(jīng)理核對(duì)一下，以了解公司的情況。找出誰是不快樂的，然后去找到他們，提出開放式的問題，問清是什么在困擾著他們。然后承認(rèn)錯(cuò)誤并改正它。你可以繼續(xù)給吉姆(Jim)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金(與吉姆說幾句關(guān)于他如何處理這筆資金的話后)，但是在其他情況下，你也許能夠?qū)�團(tuán)隊(duì)帶向更認(rèn)同的正確方向：在團(tuán)隊(duì)面前站起來，承認(rèn)你犯了一個(gè)錯(cuò)誤，并且因?yàn)樗麄兊呢暙I(xiàn)而認(rèn)同每位團(tuán)隊(duì)成員。

　　財(cái)政獎(jiǎng)勵(lì)為做正確的事設(shè)定了價(jià)格;認(rèn)同則給出了同樣的行為價(jià)值——我會(huì)每天獲取價(jià)值。在一個(gè)健康的企業(yè)文化中，這種價(jià)值應(yīng)該成為用來衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)。

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