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因人設崗的六個必要因素
因人設崗，與“因崗設人”相對立的概念，具有個性化崗位特征，必須依照員工自身特征設定�！耙驆徳O人”指的是首先設立崗位，根據崗位需求配置人才填補該崗位，“因人設崗”是根據現有人員的能力水平設立崗位。以下是小編為大家收集的因人設崗的六個必要因素，僅供參考，大家一起來看看吧。
在現實中很多企業里存在因人設崗現象，這被管理學老師或人力資源理論派主管們重之又重的提出來加以批評，但在企業管理的具體實踐中，卻并不完全是這樣，事實上因人設崗現象比比皆是，那么企業里為什么又要因人設崗呢?人力資源管理落地派實戰專家，高級咨詢師、高級企業培訓師、高級人力資源管理師，資深HR經理人陳祥多老師認為：企業考慮有必要實行因人設崗至少有以下六大因素：
一、企業管理的藝術性本質的要求
具備管理學常識的人都知道企業管理既有科學性又具有藝術性，我們大多數人并不是大學、研究機構的專家、教授，所以我們更多的是在企業、組織里在實踐、運用，所以，更要關注的是企業管理的藝術性。
當我們在研究、學習、總結創新某種理論、工具時，這時體現的更多的是企業管理的科學性，當我們在企業、組織里，實踐、運用理論解決實際問題時，就不能再拘泥于理論框框的束縛，一定要結合所處的具體環境、條件之下，掌握好度的把握，內涵和外延的區間，形式的合理，甚至氛圍等等，這時體現的更多的就是企業管理的藝術性。
二、企業整體發展戰略的根本要求
擁有戰略發展所需的人才儲備，是實現戰略的必要條件，所以，即使短期內某些崗位員工沒有相應的工作飽和度，合適的崗位匹配度，也要為了企業長期發展需要，因人設崗，作為儲備，這就是關鍵崗位和關鍵人才的區別，企業里某個時刻關鍵崗位是一定的，但這個時刻關鍵人才的量會有三種情況，一是相當，二是與關鍵崗位相比少，三是與關鍵崗位相比多了，第一種情況當然是最理想，人才夠用成本最小化，企業如果一直保持這種狀況，符合了企業效益所必須的精干高效的原則，那是最好。但根據陳祥多老師為20多家大中型集團企業咨詢、顧問的經驗和對大量案例、資料研究來看，企業里常常是第二種情況和第三種情況。第二種情況，可以通過崗位匹配度分析，進行最優化人崗匹配，最大化的使每個人充分發揮才能，這在人力資源成本上是很有利的，但在效率上卻會對企業有一定影響;但是第三種情況呢?說的再通俗點，就是蘿卜多了，坑少了，如何安置?企業不是要浪費人力資源成本嗎?甚至很多人才英雄無用武之地嗎?怎么辦?企業家領袖柳傳志有句名言，做企業最主要是三件事：定戰略、建班子、帶隊伍。后面兩大任務都是離不開人，這個人指的就是企業的核心團隊，建班子講的就是關鍵崗位，帶隊伍指的就是關鍵人才。
所以，這時有必要因人設崗。這就是老話所說的：養兵千日，用在一時之理，企業、組織千萬不能因一味的注重了精干高效的原則，而忽略了人才儲備對企業戰略實現的關鍵影響。
三、人才競爭的復雜程度
現在國門已經大開了，企業之間競爭已經不光是國內企業之間，全球500強企業、在世界范圍內、區域內有實力的企業紛紛進入中國，甚至很多外企把總部移往中國，很多國內有實力的大型企業也已經紛紛走出國門，呈現出企業競爭國際化、全球化態勢。不是你想不想了，而是只要你是做企業的，在當前的幾乎任何一個領域，都會不同程度的既要與國內企業競爭，又要與國外巨頭競爭，企業之間的競爭，主要是各種資源的競爭、能力的競爭、品牌的競爭、產品和服務的競爭，但歸根結底是企業的人才與人才之間的競爭，這也是當前最熱門的說法，軟實力的競爭。
這種激烈的人才爭奪戰，已經在很大關鍵上決定著某些企業的存亡、發展，所以，為了吸引、保留這些關乎企業存亡、發展的關鍵人才，因人設崗自然很有必要。
四、關鍵人才獲取、培養的難度大
雖然現在招聘人才的渠道和甄選人才的工具以前更豐富了，但企業關鍵人才的獲取還是不像普通員工那樣容易，基本上是靠自己培養為主，即使空降往往也是頗費周折，水土不服者多矣。關鍵人才一般都是對某個行業特別是對特定企業有相當的了解，有一定的獨特經驗，特別是某些新興行業，本來成熟性人才就不多，更要注重對關鍵人才的吸引、保留、培養了，因此，一時間的因人設崗自然也有其合理性了。
五、關鍵人才的忠誠度培養的長期性
從大量成功的企業案例可總結出，凡是成功的企業，其核心團隊成員，管理層，基本是穩定的，這就是關鍵人才的忠誠度，而這個忠誠度所包含的內涵并非只是高薪那么簡單，企業發展遠景、企業價值觀、領導人特點、企業文化、與企業的感情等等都是密切相關的，而這些特征的培養都具有長期性，為此，為了吸引、保留、培養企業的關鍵人才，因人設崗一下，當然值得這樣做。
六、文化融合的長期性
企業規模越大的，越需要員工團隊的穩定，而這時員工團隊的穩定性越取決于文化的融合，而文化的融合卻并非是一朝一夕的，沒有穩定的員工團隊，就難以保證員工技能的穩定，進而難以保證為客戶服務水平的穩定，進而難以保證客戶數量和客戶忠誠度的穩定，進而難以保證經營業績的穩定，為此，為了吸引、保留、培養穩定的員工團隊，因人設崗作為一時之策，也無可厚非。
以上這些因素都影響和決定了，在企業具體的管理中，因人設崗有時也有其合理性，但陳祥多老師并非鼓勵大家在看到企業存在因人設崗現象時，不聞不問，而是告訴人力資源同仁們，任何管理理論的運用都不能脫離其具體環境、條件及組織戰略要求，管理上沒有對錯，只有合適與否。在處理這個問題時一定要有戰略思維、權變思維、長期思維，當然，企業越是規�；綉撘幏痘�，越應該盡可能降低例外性。
拓展：
因人設崗來歷
正常情況下，組織結構設置是先設計了崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結構設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。
由此看來，組織結構還是要為企業所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然后再考慮做事情的人。因此，在組織結構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，并提倡不能因人設崗。
但實際情況是企業進行組織結構調整的時候，經常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什么呢？理論上講，如果企業知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業對這類事情的期待自然就落在了具體的執行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結果。崗位內事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什么樣了，該崗位也就什么樣了。
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