知識型員工激勵(lì)的存在問題
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。那么知識型員工激勵(lì)存在哪些問題被?我們一起來看看!
1引進(jìn)人才和薪酬策略的具體措施不力
有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在引進(jìn)人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵(lì)力度也就越弱。單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對于垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對他們而言并沒有多大效果。
2工作能力沒有更好的發(fā)揮
工作的要求與自身能力是否相符，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個(gè)人的發(fā)展等等，這些都會(huì)影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我國很多企業(yè)并沒有重視這一點(diǎn)，招聘來的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時(shí)間后提出離職，這不僅會(huì)影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會(huì)破壞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3工作創(chuàng)造性受約束
知識型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識員工從事的大多是運(yùn)用知識進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報(bào)，不僅會(huì)束縛知識型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思維和工作的效果，更有甚是會(huì)讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高就。
4不重視員工的成長
隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，知識型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)。此外，科技的`發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運(yùn)用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會(huì)導(dǎo)致人才的流失。
5內(nèi)部溝通不暢
現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，組織內(nèi)部良好的溝通可以及時(shí)傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對組織的想法從而及時(shí)解決分歧統(tǒng)一行動(dòng)，并能通過征詢意見來調(diào)動(dòng)員工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級不斷增多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對稱的問題，而且易形成官僚等級現(xiàn)象。由于知識型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過及時(shí)獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問題，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。激勵(lì)完全可以通過對人性的了解來實(shí)現(xiàn)，人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用就是一種間接的人際交往的藝術(shù)。在討論激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用時(shí)，我們更多是研究如何滿足個(gè)體的某些需要，這些需要總是離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。從而激發(fā)出知識型員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了激勵(lì)理論如何激勵(lì)知識型員工。
古人曾說：“矢不激不遠(yuǎn)，人不勵(lì)不奮”。如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使組織既達(dá)到最佳的活動(dòng)水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。
管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個(gè)企業(yè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。
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