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戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落
上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，成立于2004年11月18日，是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)榘l(fā)展起點(diǎn)，集研發(fā)、運(yùn)營、銷售為一體的綜合性互動(dòng)娛樂企業(yè)。下面是小編幫大家整理的戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
戰(zhàn)略管理案例分析：巨人集團(tuán)的衰落
歸根到底，什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落?下面聽小編細(xì)細(xì)道來。
巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。縱觀這個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：
在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇
問：巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里?
選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。
1. 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。
2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。
3. 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾
戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。
巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分�；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過分自信，不夠謹(jǐn)慎。
進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品，(與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品)
沒有長遠(yuǎn)的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。
巨人集團(tuán)啟示
史玉柱的名聲，在中國商界算是赫赫有名，他也的確是很瘋狂的企業(yè)家，種種經(jīng)歷，有高點(diǎn)，更有低谷，從負(fù)債2億又重回富豪行列，很有傳奇色彩。
當(dāng)年巨人集團(tuán)因資金鏈斷裂，在負(fù)債2億后，到處借錢沒借到，他自己的回憶，自己當(dāng)時(shí)沒思考是因?yàn)樽约旱男愿袢毕�，自己的管理問題，自己的戰(zhàn)略問題，單純是以為當(dāng)時(shí)就是資金鏈斷裂，其實(shí)就算有錢也解決不了問題。
這其實(shí)也是所有創(chuàng)業(yè)者的問題，經(jīng)營不善，首先想到的都是客觀問題，而忽略了是由人的運(yùn)作才導(dǎo)致的不好結(jié)果，三省吾身，自省是自我革命，沒有這樣的心態(tài)是很難把企業(yè)做成功的。
后面腦白金的成功是史玉柱失敗后，痛定思痛的升華，也是接觸終端客戶的結(jié)果，在公園做市調(diào)，狂妄的心不浮躁了才能把事做成功，很多企業(yè)的失敗都是不夠落地，沒有接觸到終端消費(fèi)群體，只有知道客戶要什么才能更好的研發(fā)產(chǎn)品，做好市場。
腦白金以及后面的五糧液黃金酒應(yīng)該說都是在史玉柱失敗后取得的輝煌，不經(jīng)歷風(fēng)雨，何以見彩虹。
游戲征途，是史玉柱玩陳天橋的傳奇，找到漏洞，作弊成功，被封，他去找到陳天橋說明情況，陳天橋讓技術(shù)人員解封，回來再玩還是被封，他就決定自己開發(fā)個(gè)游戲玩，于是就有了征途，也是說來話長，陳天橋的很多團(tuán)隊(duì)后來都去了巨人網(wǎng)絡(luò)。
史玉柱出現(xiàn)在公眾視野都是非常隨和平靜，沒有自信滿滿的狀態(tài)，這就是經(jīng)歷了大風(fēng)大浪后的狀態(tài)。
不管成功失敗都在反思自己的人，一定有希望！這就是從
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