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從“四大經理人”看中國職業經理人的成長與發展
在中國的環境下研究管理問題，不但要找到理論依據，更要找到實證，職業經理人的研究更是如此。
在“人人談職業、人人都是職業經理人”的今天，我覺得還是有必要給職業經理人一個中國版的解釋，這是跟美國人民自十九世紀中葉以來的認識完全不同的，我建議他們研究之、學習之、體會之。
我的中國式解讀是：
職業經理人=職業+經理+人
這個公式是我發明的，因為我也曾經是一名傳說中的職業經理人，現在也請了職業經理人為我工作，對于職業經理人這個概念，我有切身的體會，更有切膚之痛。
第一個詞：職業。
職業經理人，首先是一種職業，這就決定了你必須要用職業化的視角去看待問題、思考問題。把這個問題談開去，說得直白一點，就是你時時要自省、自律，知道你自己的位置，不能無所事事不盡責，更不能越俎代庖太盡量，做該做的事、在適當的時候說適當的話、做適當的事，做符合公開的游戲規則、不違背潛規則的事，這些都是作為一個職業經理人所謹守的。
職業二字，還體現在你做事的高效、專業、圓熟。誰都不想請個“二把刀”來給自己當經理吧?那么，你做事就要拿出你的專業的“范兒”來，這種“范兒”，不僅體現在待人處事的大事上，也體現在你的一言一行、一舉一動、一字一句、一顰一笑。
別人忙了半天搞不定得一個報告，你三下五除二、立馬完成，語句妥帖、表現完美，這叫職業;在酒桌上不露聲色，談笑間把想說的話說了，想辦的事辦了，捎帶著把老板夸了個半死，這也叫職業。
職業化、職業感強的人，自然是大家都喜歡的人。
第二個詞：經理。
作為一個職業經理人，僅有職業不行，你還是一名經理。
所謂經理，簡單的說，就是經事理人。這就要求，你能把事情處理好，把團隊帶好，管理好，這個要求就比“職業”要高了很多。
我的身邊有很多很職業的朋友，接受了良好的教育，也在知名的企業工作過，從資歷上說，他們早就是骨灰級的職業經理人了，但在我的眼中，他們還不符合職業經理人的標準。為什么?因為他們充其量只是解決了自身的職業化問題，并沒有解決“經”和“理”的能力問題。
所謂經，中國有個成語叫“經天緯地”，意思是有個哥們兒，可以把天和地都織到一塊兒，用現在的話術，那叫有很強的資源整合能力。沒有這個能力，老板請你來的意義不大，請你來就是想把他力所不能及的事辦好，你只是獨善其身，對于老板來說沒有意義，等于是買了一只孔雀或者一條銀龍(魚)差不多，僅具觀賞價值。
所謂理，就是要處理好人際關系，其中，帶好隊伍是基本條件，處理好橫向關系也非常必要，經營好對上的通道那更是命脈之必須。如果說經事的要求已經很高的話，理人則更在其上。事實證明，無數的職業經理人把事情做了、做好了，但由于不會、不能、不善處理人際關系而不得不敗走麥城，甚至與老板反目、鐺鋃入獄者也不乏其人。
不會經事理人，充其量是個職場人，不能叫職業經理人。
第三個詞：人。
在這里，把一個“人”字拿出來單說，其意義在于，你職業了，也有經理的能力，如果沒有一個好的人品(用現在流行的話說，叫做RP)，那么，可能做得了一時一事，但未必能長久，未必能贏得社會的認可，也不可能成為一個有人格魅力的、有厚度的職業經理人。
從某種程度上，這恰恰是很多企業家選擇職業經理人的最重要的“隱形要素”，你是職業的，我可以把工作交給你;你能夠經事理人，我可以把業務、把團隊交給你;但直到我確信你的人品，讓我有了安全感，我才會真正把權柄交給你。
于是，我們看到無數職場的故事，最后老板把接力棒交給的，往往不是絕頂聰明、最有能力的接班人，為什么，難道老板們都是錯誤的?根據我的經驗，創業的老板們都有著驚人的良好直覺，他們絕大部分沒有錯，歸根結底，在職業、經理、人之間，他們真正托付大業的，首先是自己認為具有最好的人品的人。
在此，我們不妨拿中國當前的“四大經理人”說說事兒。
第一位，聯想的總裁楊元慶先生。
楊先生屬于典型的“聯想家養的樸實孩子”，自碩士畢業加入聯想，從一線做起，扎扎實實，任勞任怨，幾起幾落，與聯想可謂是風雨同舟，這種耐心、胸懷，是一般的職業經理人所不能比的。
然而，在聯想系的所有同層級或接近層級的職業經理人當中，如果單純論經事理人的能力，元慶恐怕不是上佳之選擇，無論從戰略的選擇、還是戰略的具體組織實施，他都還不具備一個戰略家的悟性、視野與能力。
在職業的問題上，我覺得元慶的自省、自律性很好，時刻知道自己的位置在哪里，應當如何去做、去說、去讓。這也是柳總這樣一個對人的綜合品質要求很高的人，最終愿意把江山托付給他的原因。
第二位，華潤(前)的總經理寧高寧先生。
寧先生屬于“高大全式的中國超人”，由于歷史的原因，下鄉插隊的寧高寧選擇了考大學，又因偶然的機會出國留學、學習商科�；貒筮M入相對封閉的華潤系工作，一個并購案使他一舉成名，從此之后，逐步顯現出精英、管理的才華，成為華潤最年輕的高層、央企中最年輕的企業領導者。
寧高寧最強大的能力，恰恰就是“經事理人”，能夠把老華潤這一團亂麻理出個頭緒，并且巧妙地運用華潤的對外窗口、國資背景、資金實力，在最好的時機回師內地，采取閃電戰術，收迅速進入、做強了零售、啤酒、地產等幾大產業，在理人方面，華潤自創的6S管理體系，也開創了中國式企業管控實戰技術的新天地。
第三位，微軟(前)的中國區總裁唐駿先生。
唐駿先生，注定屬于“高來高去”的人，是中國職業經理人的老師，他自己也不諱言“希望給中國職業經理人樹立起標桿，推動中國職業經理人制度的完善”。
如果僅就職業經理人的職業感而言，唐駿無疑做到了，而且做得很好，為了每一位雇主，唐駿都全力以赴。在盛大的關鍵階段，唐駿扮演了陳天橋的謀士與伙伴的角色，幫助盛大完成了很多關鍵的舉措。而加入新華都，則主要是憑借其自身的光環，把這家企業點亮，讓它進入媒體的視野，事實上，很多人都是由唐駿而知道新華都這家企業的。
在經營自己方面，作為一個職業經理人來說，唐駿可以說是做到了極致，從某種意義上看，更像一個演員，既會做、更會炒，炒作結合，相得益彰，為自己帶來了異常豐厚的回報。
然而，做利益導向、個人價值導向的職業經理人，在某些方面就難免急功近利，學歷事件，說起來算是一件小事;但加盟新華都，作為新華都的總裁，紫金礦業對環境的嚴重污染，難道你也視而不見?
成功可以復制，但決不能復印。復制需要的是一滴滴的汗水與心血，而復印靠的是取巧的機器，復制的畫，總有一天也會成為文物，而復印的畫，用不了一年就會褪色、發白。
第四位，國美(前)的總裁陳曉先生。
陳曉先生，是因為自己的永樂電器被收購而成為了國美的職業經理人。然而，陳曉先生是這四位里最不愿做職業經理人的經理人。
曾經做過老板，曾經親手把永樂做成了香港的上市公司，陳曉先生可能自始至終都沒把自己當成過職業經理人，而只是視為一種過渡，或者說是權宜之計。
黃光裕的鋃鐺入獄，給了陳曉走出職業經理人困局的機會，于是，通過一系列與貝恩資本的聯動運作，陳曉意圖奪取國美的控制權。然而，在這個關頭，戲劇性的事情發生了，民眾、輿論等一邊倒地開始支持在獄中的黃光裕，雖然他觸犯了法律，但國美這家企業畢竟是中國的企業，中國人肯定不能接受這家企業控制權的旁落。
更深層次的原因，中國人是不愿意看到這樣的畫面的，主人蒙難，管家勾結外人進來，掠奪財物，欺凌家人，把門牌改了自己的姓…這種橋段中國各地方劇種中都有無數。
盡管香港法律的公開、公平，但它也并非真空，仍然是在社會輿論的影響之下，故事的結局以2011年4月11日陳曉的黯然離場而告終。
“國美電器不能成為美國電器”、“做人不能太陳曉，用人不能用陳曉”成為這場戰爭留給大家的名句。
四位職業經理人的故事已經可以告訴我們很多，有人勤懇敬業、有人善于謀略，有人穩健持重、有人才華四射，有人想方設法把“職業經理人”這五個字做得風聲水起，有人卻偏偏對這五個字深惡痛絕，日日想除掉它、給自己正名換位。
無論選擇如何，我想大家都會同意，一個具有職業感、職業素養的，能夠經事理人的、品質純良的職業經理人，是我們所希望的，也是這個商業社會的真正的脊梁。
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