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關于中層管理者角色錯位
企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。下面是小編收集整理的關于中層管理者角色錯位，希望對大家有幫助！
管理者的角色錯位有兩種情況
一是向上錯位，就是某個層級的管理者總是在他的上級管理者已經作出了決策，并發出了指令之后，再替他的上級管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執行的問題，幫助上級管理者再做一遍決策前的工作。出現管理者角色向上錯位，企業中就會出現人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實際工作無法落實的問題。
二是向下錯位，就是某個層級的管理者總在思考下級應該思考的問題，做本該是下級應該做的工作，表現為管理者決策或策劃工作做得太少，執行工作做得太多。管理者的角色向下錯位，企業中會出現管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長緩慢的問題。
如果在企業中所有的管理者身上都發生角色錯位，則意味著企業所有的管理者都在不務正業。企業中有一群不務正業的人，企業管理的情況就可想而知了。
那么為什么會出現管理者的角色錯位呢?我認為有以下幾個方面的原因。
一、管理者的角色轉換不及時
某個層級的管理者在從事該層級的管理工作之前，大多數情況下是在從事較低層級的管理工作，當然也有少數情況是從事較高層級的管理工作，但總之是角色發生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態和工作方法往往會有慣性，如果沒有盡快調整，就會停留在過去的角色當中。雖然管理者的身份發生了變化，可心態還是過去的心態，方法還是過去的方法，自然不能達到現在的層級和崗位的要求而出現角色錯位。
二、管理者的能力達不到要求
管理者在企業允許的時間內不能適應新的層級和崗位，可以認為是管理者角色轉換不及時的原因，但如果管理者長期不能適應新的層級和崗位，那就是管理者的能力問題了。
管理者來到一個新的管理層級之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業決策者的一種假設，假設的前提就是他在原來的層級上是優秀的。但假設終究是假設，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應新的環境，進入新的角色并做出業績。如果能則說明管理者有能力勝任新的工作，否則就說明管理者的能力還達不到新崗位的要求。能力不足往往表現為管理者長期按照過去崗位的工作習慣去工作，出現角色向下錯位。
三、管理者對上下級不信任
管理者對上下級不信任也是造成角色錯位的重要原因，有些管理者總認為自己的上級不如自己聰明能干，當上級管理者作出一個決策，自己總要提出幾點不同意見，和上級討價還價;或者是在執行上級決策的時候總要加上自己的主觀意志，不或者是不完全按照上級的決策辦事，表現為對上級的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯位。
還有些管理者總是對自己的下級管理者不放心，認為下級能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級去完成一項工作，下級沒有完成好，出現了一些問題，就從此再不給這個下級機會了，認為與其把工作交給下級做不好而添亂，還不如自己干;造成管理者的角色向下錯位。
管理者角色錯位是企業管理的大患，會對企業管理造成諸多危害，主要表現在以下幾個方面。
一、管理者角色錯位的“多米諾”骨牌效應
管理者的角色錯位會在企業中產生“多米諾”骨牌效應，也就是說，如果企業中某一個層級的管理者出現角色錯位，必然會引起相鄰的管理層級的管理者隨之出現角色錯位。
打個比方來說，假設一個公司的副總經理給某個項目經理安排了一項工作，該項目經理應該在接到這項工作任務后，先制訂工作計劃，然后對下屬主管進行合理分工，主管再對下級員工進行分工，借助團隊的力量來完成這項工作。而在角色錯位的情況下，該項目經理可能沒有給下級主管進行分工，而是自己去執行了，或者是直接給主管的下級分配任務了，相當于項目經理做了主管的工作。既然主管的工作被項目經理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會因為主管做了他的工作而變得無所事事。再來看該項目經理的上級管理者，因為該項目經理角色向下錯位去做了主管的工作，項目經理的上級分管副總就不得不去做項目經理的工作，因為副總做了項目經理的工作，總經理就要分出部分精力來做副總缺位后留下的工作，這樣一來，企業中各個層級的管理者都出現角色錯位，這是典型的管理者角色向下錯位引起的連鎖反應。
二、管理者角色錯位使團隊效率低下
管理者角色錯位會使團隊的工作效率降低。還借上文中的例子來分析，當一個公司的項目經理出現了角色向下錯位，他做了主管的工作，一般情況下一個項目經理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說，該項目經理角色錯位以后，不但要同時承擔幾名主管的工作，還要直接管理本來屬于主管的多名下屬，這意味著工作量會加大，管理幅度會加寬。該項目經理會變得非常繁忙，時間和精力都不夠用。盡管這樣，上級對他的工作業績還是不滿意。這是因為管理者角色錯位以后，改變了企業已經設計好的組織機構和崗位設置，一個人的時間和精力總是有限的，幾個主管的工作，一個項目經理是無法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個主管也是無法有效完成的。還有，一般員工都無所事事了，對團隊的工作效率也一定會有影響，最終就會造成團隊的效率大打折扣。
三、管理者角色錯位不利于管理者的個人發展
如果某個管理者角色錯位了，尤其是角色向下錯位，意味著管理者實際在做低一級的管理者應該做的工作，那么管理者就不會得到自己所在層級和崗位應有的鍛煉，也不會獲得應有的經歷，其管理能力就很難提高，無論工作的時間有多長，最后其管理能力充其量也只能是低一層級管理者中的皎皎者，而不能做到在同級的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發展是非常困難的。并且因為管理者角色錯位的“多米諾”效應，該管理者管理的團隊中的其它管理者也一定會出現角色錯位，其它管理者的個人發展也一樣會因之受影響。
四、管理者角色錯位會使管理者的心態失衡。
從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯位會使管理者的工作量加大，同時還會使團隊的效率降低。當管理者自身意識不到這是自身角色錯位造成的時候，管理者的心態就會失衡。在這種情況下管理者會覺得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來上級還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認可，還不如不干。要么就和上級談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時發現自己的問題，及時調整自己的管理角色定位，結果當然是情緒進一步失控，心態進一步失衡，直到影響到自己的職業生涯。
中層管理者的角色認知
在討論這個問題之前，我們要先了解三個概念：
第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調動他們每一個人的潛能，使之朝著有利于組織目標的方向發展。
第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個管理的行為過程中，占據主體地位，擁有相應的責任與權力，從事具體管理活動的人群。
第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達的橋梁紐帶作用。他們是屬于領會領導意圖，將意圖轉化成具體實施戰略和計劃，并付諸實施，堅決貫徹執行的這么一個群體。（對于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現就是車間主任及廠部這一級別的干部）。
所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領導意圖，還要能夠將領導意圖準確轉化，制定具體實施細節和程序，同時及時表述，傳遞給基層管理者，并督促實施，全程監控,確保組織目標的達成。
從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業當中起著至關重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發揮其應有的作用，將直接對工廠管理和決策的貫徹落實帶來決定性的影響。
在實際生產管理中，我經常給我的干部打的一個比喻就是，廠長下達的指令，到主任執行的時候，打了個9折，到班長執行的時候再打個8折，到了一線員工執行的時候，繼續打個6折，最后我們就可以算出，廠長的指令最終到付諸具體實施，實際上已經不到5折。而如果我們的車間主任，班長，在整個管理實施過程中有進行嚴格的過程監控的話，是可以大大縮小這個比例的，可惜，現實往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談談，作為中層管理者我們應該具備什么樣的素質，或者說我們應該具有什么樣的品性，才可以確保因為我們的存在讓組織的績效最大化。
1.影響力
什么樣的領導帶什么樣的兵，下屬永遠看領導的背影做事情。身為中層主管，我們應該給我們的下屬，員工做好表率作用，學會朝著魅力型領導的方向去發展，用影響力來管理團隊，而不是靠組織任命的職位與權力。
什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領導者本人的標桿，榜樣的影響作用。
2.自發性
只有具有自發性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊伍；
只有具有自發性的人，才可能是個積極，陽光的人，是個可以給團隊，給下屬帶來希望，帶來信心的人，一個遇事就會擺出一副苦瓜臉的人，是個很容易就讓不良情緒污染整個團隊的人，是絕對帶不出好隊伍的；
只有具有自發性的人，才具有主動性，前瞻性，在事情沒發生之前就可以提前預知并采取計劃與行動措施，以避免與杜絕問題的出現。
3.執行力
一流的點子永遠不如二流的執行力。企業的成敗與否很大程度上看的是企業是否具有強健的執行力，而企業執行力的強健與否，最關鍵的是看企業是否有一支強而有力的中層隊伍。
多年前的一個報道，具體內容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國有企業因為經營不善，宣布破產，被一家日資企業收購。重新開業的那一天，日方只派來了三個高管，一個總經理，一個財務總監，一個人力資源部經理，其他人員還是原班人馬。這三個人經營這家企業只用了一個辦法，那就是讓企業的老人把他們原先制定的規章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執行。結果奇跡出現了，僅僅過了兩三個月的時間，企業就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經忘記了，但它還是告訴了我們一個道理，只有具有執行力的企業才可以生存下去。
4.關注細節
不放過任何一個細節(松下幸之助語)。
細節決定成敗，身為主管，一定要學會從細節中關注到每位員工的工作態度和情緒，學會從細節中去預見一件事情的發生，學會從細節中去分析到一件事情的處理方法和結果。
任何事情的發生都是一個從量變到質變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會演化成大事。所以，我們要學會關注細節，關注小事，防患于未然。
5.教練員的角色
從加強自身的學習開始，構建學習型組織，進而培訓，啟發部屬的自我管理能力。通過有效的培訓，教導，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權，讓部屬充分自我管理，進而解放自己，以站在更高的高度去規劃團隊，管理團隊，讓自己成為團隊的靈魂。
舉個很簡單的例子，實際工作中，經常會出現，部屬很隨意的就將一個問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對于這一類的問題，我對部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時候再告訴我，對于這個問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；旧�，這些事情做完，這個問題也就解決完了。時間長了，干部慢慢的就知道怎么去面對問題，解決問題了。
管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點我們可以肯定，通過不斷的學習，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。
關于中層管理者的角色定位
一、領導者—管理事務
中層管理者負責管理部門的各項事務，是企業部門的是負責人，是部門的領導者。
二、執行者—貫徹指令
根據企業的戰略目標，貫徹執行企業決議與指令，核定部門行動計劃，制定具體落實方案。通過各種獎懲方法調動員工的積極性，確保有效執行，完成所帶領團隊的工作績效等。
三、聯絡者—上傳下達
中層管理者是企業決策層和操作層的聯絡者，負責將企業的指示、精神傳遞給操作層，并將基層動態反饋給決策層，起著發揮承上啟下、上傳下達的重要作用。
四、傾聽者—觀察傾聽
在實際工作中，中層管理者還是傾聽者，仔細觀察傾聽患者、員工對工作的評價和要求，從而更容易發現不足，進而改善。做有效的傾聽者，中層管理者可以有效避免“當局者迷”。
五、信息員—篩選取舍
在信息時代，及時獲取有效信息并迅速做出正確決策，掌握先機，對企業的發展至關重要。而作為企業連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當了信息員的角色。既擔負企業內部信息的有效篩選與取舍，又要及時篩選競爭對手的敏感信息，為高層決策提供信息。
六、教練員—輔導成長
每一個中層管理者背后都有一群員工，他們共同組成企業的一個部門。這個部門的所有員工受經驗等方面的限制，都不可能在快速發展的管理技術、銷售技巧等面前一勞永逸，都需要持續成長去滿足工作需要，而大家的成長需要教練員的輔導，中層管理者就要擔當起教練員的角色。
七、變革者—變化創新
沒有創新，企業不可能持久保持在行業技術領域的競爭力。而中層管理者，尤其是業務部門的管理者，往往是企業某一部門或專業的專家，他們責無旁貸的承擔著變革者的角色。在工作中創造出新理論、提出新見解、解決新問題，使企業在變化的形勢中，仍然能保持一定的競爭力。
八、調解員—處理糾紛
部門內的成員凝聚在一起組成團隊，為了企業戰略目標而奮斗。但團隊成員之間不可避免的存在利益沖突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設法調解，此時就承擔了調解員的角色。
九、談判者—討價還價
對上，企業決策層下達的目標任務是否合理，是否在能力范圍之內，需要與決策層溝通，必要時候需要“討價還價”;對下，一方面要想方設法調動員工積極性，另一方面要盡量減少部門人工成本，這時中層管理者務必要承擔起談判者的角色。
十、發言人—發布信息
在適當的時候，中層管理者又承擔著企業發言人的角色。加強對外宣傳，提高企業知名度等。
企業對中層管理者的角色期望
1.明確企業發展目標
中層管理者是企業任命的，企業必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動，能夠達到企業要求，并從中找到企業對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須了解企業的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2.明確個人在企業中的作用
中層管理者是企業戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決于正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關系到企業成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業戰術決策的制定者。由于經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為領導的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。
3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁
中層管理者在企業中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略
上下級之間的關系一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進行工作，作為下級，則圍繞上級去實現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：一是處理與上級的關系時，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業的業務正常運轉有負面影響，需要及時發現并給予調整。
1.中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超眾，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關系過程中，常會發生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態、答復的問題，中層卻搶先表態，超越身份，任意表態，造成表態越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據自己的個人意志去管理企業和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實現管理的專業化，不能插手上級事務，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2.中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環境中把握自己，必須對企業負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。只要在這個位置上，就要嚴格執行上級的命令。做為部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業層級的中堅力量，承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業中的角色定位具體來說體現在以下幾個方面。
1.作為被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績為上級領導創造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，才能有針對性地開展工作。
2.作為管理者的角色定位
對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業或高層管理人員管理這部分業務和員工。首要任務是管理好下屬，同時安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關注：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說明工作的性質和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給于指導，幫助他們認識問題，分析癥結所在，啟發他們提高認識，改進工作。
3.作為競爭者和合作者的角色定位
企業由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由于中層管理者處在企業的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關系上，應注意溝通，善于協調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠布公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
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