總裁如何設計或復制商業模式

總裁如何設計或復制商業模式

　　伴隨中國經濟結構調整的不斷增強，商業競爭也已經從產品競爭、企業競爭、產業鏈競爭過渡到商業模式競爭階段，企業不但需要學習如何設計商業模式，還應更好的理解如何從商業模式的設計中為企業找到新市場與空白市場，在市場競爭中保持先發優勢或構筑結構性壁壘。無論是互聯網行業，還是傳統行業，商業模式的學習或模仿主要從以下三個方面著手

　　如何學習或復制商業模式，首先需要了解商業模式設計的思想源頭，只有了解最初動因，方能更為深刻的理解各種商業模式變化形式，才能在紛繁變化中準確的抓住商業模式設計的本質，從而為我們更好的學習或復制商業模式提供理論基礎。從商業模式的定義來看，制定的商業模式的基礎是滿足或挖掘消費者的顯性或隱形需求，中間過程是企業整合了各種要素和模式，目的是為給消費者提供更新、更高價值的產品或服務。結合商業模式定義和案例分析，商業模式設計思想主要分為以下三種。

　　第一，商業模式塑造時突出把握全新市場機會

　　世界經濟與技術的不斷向前發展，不但會產生新的產品，也會誕生新的行業，尤其是伴隨互聯網的出現，信息網絡和傳統需求相結合，將衍生出許多全新的行業或全新市場機會，這也是我們發現商業模式更多的被互聯網企業所使用的核心原因之一。當我們面對這樣的一種史無前例的市場機會潮時，由于沒有成熟的商業模式可以模仿或借鑒，所以需要我們創造嶄新的商業模式來滿足這些市場新機會。此時，商業模式的設計出發點則是為了把握這些全新的市場機會，使企業能夠有效的捕捉這些市場新機會，這也是商業模式不斷發展的最大動力。

　　在個人電腦之前，軟件產品最初只是運用于商業領域，軟件只是同相應的硬件平臺緊密綁定的，如 IBM 的軟件只運行于 IBM 的機器，他們主要服務于商用客戶，軟件業尚未形成一個單獨的產業。伴隨著20年前第一臺IBM個人電腦的出現，這不僅僅是一個新產品的推出，而是一個新產業的開端，是信息革命開始的標志。微軟敏銳的發現軟件開發成本由于分攤于龐大的個人用戶基礎，因此降低了軟件價格，使軟件能夠直接面向了廣大個人消費者，軟件可以不再成為硬件的附屬品。為了把握信息革命開始后的第一個市場機會，決定將軟件從硬件體系中剝離出來，并為軟件業務發展單獨設置商業模式，讓軟件運行于各個不同品牌的個人電腦，而再通過銷售外包、專注技術等方式帶來了巨大的市場，使微軟成功開拓了軟件行業。

　　從微軟的軟件商業模式的案例中我們不難看到，微軟發現了軟件行業及個人軟件產品的新市場機會，在個人電腦領域成功將軟件與硬件分離，并針對性的設計了全新的商業模式，雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質的軟件產品和消費者能夠接受的價格，滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費者提供了更高的價值，最終使微軟公司獲得了成功。

　　第二，商業模式再造時突出產業價值鏈整合

　　商業競爭已然進入到商業模式的競爭階段，企業均非常重視商業模式的打造，行業內優秀企業所制定的商業模式理所當然的存在被競爭對手學習或復制的可能性，同時市場競爭和消費者需求變化也使導致商業模式不可能永遠保持高匹配度。如果行業內優秀企業想保持領先優勢，避免與其他競爭對手提供相同的產品或服務，就需要階段性的對現有商業模式進行再造，使自己的商業模式不斷處于領先狀態，為消費者更高價值的產品或服務，從而在戰略高度保持模式領先和競爭壁壘。這種商業模式的再造將是基于產業鏈的重新整合式的再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，而對產品或企業內部職能的調整均不能滿足企業重獲行業整體競爭優勢的需要。對企業而言，產業價值鏈的整合調整，將為企業帶來更多的行業機會。

　　IBM是企業管理方面的泰斗，現階段已經不僅僅出售產品或服務，已經開始對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業建立國際化公司的內部管理體系�？v觀IBM的發展史我們發現，IBM有二次較大的商業模式變更。第一次是在IBM研發出個人電腦之后，為了繼續獲得了個人電腦的先發優勢，保持產品技術領先和高利潤，IBM第一個實施縱向一體化為主的商業模式，開始整合上下游產業鏈，使IBM獲得了成本優勢和核心技術，繼續保持了多年的領先優勢。第二次是當IBM獲得產業鏈整合和管理的能力之后，其余主要競爭對手通過復制和學習，也同樣具備了這些能力，而由于技術的通用化和零部件生產的規�；瘍瀯莸絹�，縱向一體化優勢日益微弱，提供給消費者PC產品的差異化卻越來越小，商業模式在競爭對手的復制下已經不再適應行業競爭的需要，到了必須要進行整改的時候。由于單獨的對個人電腦產業價值鏈進行整合的辦法已經被IBM之前使用過，戴爾和蘋果等主要競爭對手也只能采用企業內部價值鏈整合的模式進行(第三種設計思想)，即通過直銷和體驗模式不斷趕超IBM，并取得了較好的成績。此時，IBM由于不能找到更佳的商業模式，毅然出售PC業務給聯想。而IBM的商業模式隨即出爐，其宣稱在軟件、硬件和服務領域為客戶提供整體解決方案，這就意味著IBM如今的商業模式將是整合軟、硬件和服務三大業務，充分發揮IBM在三大業務的綜合優勢，并使三大業務的產業價值鏈互相整合、互相支持，形成一個相關業務相互融合的全新商業模式，至今已經取得卓越的成就。

　　香港利豐作為世界外貿行業的標桿企業，利豐的商業模式也是伴隨外貿行業的發展而經歷了采購代理、采購服務、無疆界生產、虛擬生產、全供應鏈管理五個階段，其每個階段的商業模式均被中國廣大外貿經營企業奉為學習的標桿。利豐目前正在采用的全供應鏈管理商業模式，是五大模式的最高階段。這種商業模式主要是優化和整合產業鏈條，對有潛力的原材料供應商、工廠(生產與質量控制)、零售商等環節進行整合，并優化運作。利豐公司則加強設計、業務開拓能力的建設，使其商業模式不但能夠滿足國外客戶單純的采購要求，還能按照客戶的訂制化采購需求，通過自我設計能力，在全球范圍內選擇合適加工廠，在原材料和生產質量可控的條件下，按照客戶的交貨要求準時無誤的提交產品，這樣的能力就和外貿代理機構、OEM工廠、設計公司的商業模式進行了有效區隔，為客戶提供了更差異化、更高價值的外貿服務，利豐之所以經歷百年仍然行業領先非常重要的原因就是其商業模式的不斷調整和整合創新。

　　在傳統行業中，行業領先者通過產業價值鏈整合重獲競爭優勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業競爭從產品競爭——企業競爭——產業鏈競爭階段。由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處宏觀環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業模式時，基于產業鏈條的整合也就成為首選。

　　第三，商業模式調整時突出企業價值鏈的整合

　　企業面對競爭時，商業模式再造雖然能夠從戰略高度使企業保持全面領先，但是并不是所有企業都具備整合創新產業價值鏈的能力，而一些非領導者企業有時在競爭時，他們的定位并不是為了滿足大多數消費者的需求，他們的競爭定位僅僅是為了迎合某類細分市場的消費者需求，并盡可能的為其提供更大價值。針對此類企業的商業模式設計，更多的是在行業原有的商業模式中進行優化調整，這種調整只是針對企業內部現有價值鏈進行調整，突出為某類消費者的提供更有價值的產品或服務，這也將為企業創造更多的新產品和新機會，通過這些局部調整和有針對性的設計，即可為此類企業打造出新的商業模式，進而使此類企業與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

　　戴爾在電腦行業商業模式進入無差異化的時候，戴爾電腦創造了直銷模式，戴爾模式的核心是變“先造后賣”為“先賣后造”，其本質是基于企業內部價值鏈中營銷渠道的調整。戴爾通過營銷渠道的調整將層層代理制改為直銷制，在內部則優化了供應鏈和物流管理模式，并精簡生產、銷售、物流過程使產品價格更有競爭力，通過客戶自行選定電腦配置，以滿足客戶的個性化需求，為客戶提供高價值服務和更低價格的產品。中國秀客網通過網絡這個交流平臺，全國的消費者可以把自己設計的作品(包括攝像、繪畫或者涂鴉等)提交給網站，比如情侶照片，并同時提交定金，印染廠再把這些作品印染到消費者指定的商品上，比如印到情侶裝上。其實該企業的商業模式只是將傳統模式中企業內部價值鏈中的設計、制造、銷售、回籠資金流程稍微調整了一下，將設計外包給消費者，形成了消費者設計、企業收定金、制造、100%定向售出并回籠的新商業模式。

　　基于企業內部價值鏈調整商業模式的設計思想，更能被廣大中小企業所引用，因為其不具備整合產業鏈的能力。而且出于競爭的需要中小企業只能為某些細分市場人群提供產品，通過企業內部某些環節的調整優化，使得企業的商業模式能夠為特定人群提供更高價值的產品，從而使這些企業獲得競爭優勢。比如在家電企業，企業之間商業模式的差異化非常小，而海爾的商業模式和其他家電企業也無特別之處，只是在企業價值鏈內部調整時突出了服務功能，而格力的商業模式則是專注空調市場，并自行組建銷售渠道。這樣的商業模式調整使他們獲得行業領導者和細分市場領導者的地位。

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