領(lǐng)導(dǎo)者與管理者區(qū)分
引導(dǎo)語：管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。 管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)。 管理者控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞。下面是yjbys小編為你帶來的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，希望對你有所幫助。
管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長期。 管理者詢問怎么發(fā)生、什么時候發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者詢問發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。 管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。 管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。 看來領(lǐng)導(dǎo)都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。
實際上，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，他本人并不能從事一種細(xì)節(jié)的工作，那么他就必須讓渡權(quán)力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領(lǐng)導(dǎo)者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執(zhí)行。所以管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間有著很大部分的重合。沒有說領(lǐng)導(dǎo)者天生長著一個指導(dǎo)管理者方向的腦袋，很多戰(zhàn)略性的事務(wù)不管是從信息收集和決策或者從執(zhí)行的角度講，都是管理細(xì)節(jié)中產(chǎn)生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領(lǐng)導(dǎo)的人必須完成的過程。
有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負(fù)的職責(zé)，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來都有這樣的認(rèn)識：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團(tuán)前任首席執(zhí)行官韋爾奇對此提出挑戰(zhàn)，他特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別。“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在„進(jìn)行管理‟的同時，„把事情弄得復(fù)雜‟。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的人。
在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習(xí)氣。他認(rèn)為，管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一。還必須能夠向本單
位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達(dá)成的共識，朝著成功的目標(biāo)邁進(jìn)。
管理者：控制、貫徹。領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)計、引導(dǎo)。由此看來，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進(jìn)行具體研究并將其鑒別開來。
一般來說管理者的范圍要比領(lǐng)導(dǎo)者的范圍大.領(lǐng)導(dǎo)者要做的是規(guī)劃公司和組織發(fā)展的方向,設(shè)定中長期目標(biāo),創(chuàng)造組織發(fā)展成長的環(huán)境,他應(yīng)該對組織的全局態(tài)勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務(wù)性的工作.他應(yīng)該具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性和引導(dǎo)性.
管理者應(yīng)該按照組織的既定目標(biāo),使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標(biāo)前進(jìn),他應(yīng)該對某些具體的事務(wù)做細(xì)致的部署,并控制其實施的過程按預(yù)期目標(biāo)發(fā)展,使其高效的`完成.他應(yīng)具有冷靜的頭腦,穩(wěn)健的推動各種短期目標(biāo)的實現(xiàn).
我覺得領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風(fēng)險,提高組織運(yùn)行的效率,推動組織按既定的目標(biāo)前進(jìn).
約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》中就領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼于：計劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)主要著眼于：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠(yuǎn)未來情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略;聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標(biāo);激勵和鼓舞——通過喚起人類非�；镜Ｎ茨艿玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。 簡單地說：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。然而，在一個更大的系統(tǒng)或一個不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)換的。
領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重宏觀，管理側(cè)重微觀;領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方向，管理負(fù)責(zé)具體操作; 領(lǐng)導(dǎo)包含管理，管理豐富領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢?
領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步;但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。
人們往往把領(lǐng)導(dǎo)和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者，同時領(lǐng)導(dǎo)工作也是管理者的根本任務(wù),但實質(zhì)上兩者是有區(qū)別的。
從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來自于個人影響力，這是與個人的品質(zhì)和專長有關(guān)而與職位無關(guān)的。管理和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成同一過程中既相互區(qū)別又相互補(bǔ)充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。
從事管理性工作的人就是管理者，從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。一個人可能既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但有的管理者不一定是個領(lǐng)導(dǎo)者，有的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是個管理者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但每一位管理者都應(yīng)努力把自己塑造成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。
美國>雜志經(jīng)過對海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的總結(jié)認(rèn)為,他的成功就在于"他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學(xué)思想,
把一個困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家. 十多年來,海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說:"任何事情到最后當(dāng)然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),那這個領(lǐng)導(dǎo)人也再沒有資格呆在這個位置上了."
領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。
以海爾為例，張瑞敏就是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而海爾集團(tuán)各部門經(jīng)理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠(yuǎn)景，擬定公司的新策略，各部門經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。海爾集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展中，從無到有的責(zé)任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，反之，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也未必能夠勝任管理者的工作。
通過對海爾集團(tuán)內(nèi)部組織運(yùn)行模式的分析，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風(fēng)險,提高組織運(yùn)行的效率,推動組織按既定的目標(biāo)前進(jìn)。
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