公司組織結構崗位職責
我們很多人都知道組織架構和崗位職責對于一家公司來說非常關鍵,可是在制定的過程中卻不知道具體的方向和執行的基本框架。方向一旦不夠明確,就很容易走入一個誤區,導致執行起來的時候抓不住重點。下面和小編一起來看看吧!
公司組織結構崗位職責
一、 企業(組織)管理中常見問題:
1. 缺少協調、溝通不暢,原因如下:
1.1誠信氛圍不好,責任人不主動承擔責任。
1.2溝通不暢,不知道也不想關心其他部門的情況。
1.3缺少跨部門協調,沒有委員會或評審會等機制。
1.4責任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2. 機構臃腫
2.1空心化:職責缺位(缺失)。
2.2文職化:管理人員不專業,不了解所處崗位的業務。
2.3官僚化:沒有深入現場了解情況,聽匯報,發指示。
3. 內部惡性競爭(內耗)
4. 職員缺少積極性(缺少激勵機制或激勵機制不符合實際需求)
5. 管理層次太多或太少
6. 流程設計不合理等
二、 組織變革的阻力
1. 被改革者對未來產生不安全感和恐懼感。
2. 威脅到個人利益。
3. 人際關系發生改變(調整)。
4. 改變了個人習慣。
5. 組織文化的沖突。
6. 變革不可避免會帶來新問題,一些人會求全責備,甚至吹毛求疵!
三、 組織變革的抵制現象和解決之道
1.組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現象有:
1.1生產量,銷售量和經濟效益持續下降。
1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。
1.3離職人數增加。
1.4發生爭吵與敵對行為,人事糾紛增多。
1.5提出許多似是而非的反對變革的理由,等等。
2.針對這些現象和原因的應對策略。
2.1做好宣傳,與員工進行溝通,廣泛地聽取員工的意見。
2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。
2.3大力推行與組織變革相適應的人才培訓 計劃,大膽起用具有開拓創新精神的人才
2.4采取優惠政策,妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。
2.5在必要的時候顯示變革的果敢決心,并采取強硬措施。
四、 企業內部市場化經營模式(讓每個部門都成為盈利的主體):
海爾的SST(索酬-索賠-跳閘)即企業內部市場化,部門之間互為客戶關系。
1. 索酬:是指企業內部客戶(部門)之間,服務方按要求完成相關工作/產品/服務之后,受讓方要給付相應的報酬,面不是把對方的工作成果視為應盡的義務!
2. 索賠:是指內部客戶之間未按標準要求完成相應工作,受讓方可按內部既定規則要求服務予以賠償!
3. 跳閘“是指在服務方與受讓方對產品/服務標準有異議時,又沒有內部既定規則是進行協調。對可能反復發生的行為,在協調后要及時訂立規則,后續發生類似事宜則按規則處理!
五、 組織結構的七大作用(關系到公司的競爭力)
1. 將若干職位組合為部門。
2. 將工作分派給各處職位。
3. 將公司任務分配到各個部門和職位。
4. 協調公司的多項任務。
5. 設定個人、群體及部門之間的關系。
6. 建立成正式的職權線/指揮鏈。
7. 分配及調度組織的資源。
六、 組織設計(變革)的注意事項
1.注意與業務匹配:要與企業戰略承接,要兼顧當前、明天以及未來、
2. 要注意結合現有的人力資源狀況和企業文化。
3. 要設計與組織結構相匹配的機制(制度、流程)。
七、 組織結構常見類型及特征
1. 簡單結構
2. 直線-職能結構(是目前為止被應用最廣泛/最多的組織結構形式)
2.1直線是指自上而下的管理關系(即上下級關系);職能是指專業職能,職能部門之間不能直接指揮,但能給予建議或參謀。需要特別注意部門之間的橫向協調關系。
2.2跨度/寬度/半徑是指一個上級管理下屬的人數;層次是指(管理級數),常規的層次為高層、中層、基層,企業組織原則上不超過5個層次�?缍群蛯哟沃g是反比關系,而不是正比關系�?缍扰c職員能力、工作積極性是正相關關系。
2.3指揮鏈就是最高層到最低層的指導關系,與匯報鏈對應。指揮鏈條是否有效與匯報鏈是否通暢/斷裂直接相關。
2.4組織協調有相互協調(最基礎的協調關系)、上級協調、流程協調和委員會協調。對于過程可控、流程能解決的問題以及重復的/規率性的行為,不要進行人為的干預。
2.5職能與專業化
2.6崗位與部門的設置,取決于工作量和企業規模來設置,工作量小用崗位,反之則設置部門。
3. 官僚結構(直線職能結構發展的極端情況,其特點就是:標準化,如麥當勞和肯德雞經營模式),政府和軍隊是典型的官僚結構
3.1專業化。
3.2以職能劃分工作任務。
3.3正規劃(制度化和強執行力)。
3.4集權式決策,管理幅度狹窄。
3.5命令令運營
4. 事業部:
4.1有多個分支單元的分權結構,通常包括總部和若干事業部�?偛坑扇舾陕毮懿块T構成(主要負責:戰略方針、品牌、文化、財務、人力資源、法務等方面的重大決策),具體的經營活動則放在事業部。
4.2總部的作用(功能)
4.2.1輔助決策
4.2.2資源整合(人、財、物、客戶、供應商和政府等社會資源)
4.2.3制定規則
4.2.4宣貫輔導
4.2.5服務
4.3事業部的劃分方式:按產品或按地域
4.4注意事項
4.4.1保留對人、財、技術、采購等的調動和監控權,避免擺脫控制自立為王。
4.4.2注意事業部只關注自己的利益而忽略甚至損害公司的利益,避免為爭奪資源而不服從總部的資源調整。
4.4.3總部和事業部之間信息不對稱,導致對事業部利潤考核指標不合理。
4.4.4事業部之間溝通困難,各自為政。
4.4.5公司資源(資金、人才)整合困難。
4.4.6不同事業部設置同樣的職能部門,例如人事、行政、財務、信息等造成資源浪費(機構臃腫)。
5. “母-子”公司與“總-分”公司
6.母子公司和總分公司差異如下
6. 矩陣結構
7. 虛擬結構
8. 團隊結構
9. 無邊界結構
10. 星型結構
八、 組織變革的方法主要有:
1. 改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補,變動較小。它的優點是阻力較小,易于實施,缺點是缺乏總體規劃、頭痛醫頭,腳痛醫腳,帶有權宜之計的性質。
2. 爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的,以致根本性質的改變,且變革期限較短。一般來說,爆破式的變革適用于比較極端的情況,除非是非常時期,如公司經營狀況嚴重惡化,一定要慎用這種變革方式,因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
3. 計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業組織結構的系統研究,制訂出理想的改革方案,然后結合各個時期的工作重點,有步驟,有計劃的加以實施。這種方式的優點是:有戰略規劃、適合公司組織長期發展的要求;組織結構的變革可以同人員培訓,管理方法的改進同步進行;員工有較長時間的思想準備,阻力較小。為了有計劃的進行組織變革,應該做到以下幾點:專家診斷,制定長期規劃,員工參與。
九、 常見的組織結構的比較分析
十、 影響組織結構優化的七大因素
1. 企業法人治理結構
2. 公司戰略
3. 業務模式
4. 規模與地域分布
5. 管理和運營技術
6. 企業文化
7. 人才儲備情況
十一、 集團公司組織結構設計的三個重點
1. 關鍵是:總部職能部門設計
2. 難點是:如何切割總部和下屬業務單元的權責
3. 要預防:總部空心化、文職化和官僚化
十二、 組織變革的征兆
1. 企業經營成績的下降,如市場占有率下降,產品質量下降,消耗和浪費嚴重,企業資金周轉不靈等情況出現后。
2. 企業生產經營缺乏創新,如企業缺乏新的戰略和適應性措施,缺乏新的產品和技術更新,沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
3. 組織機構本身病癥的顯露,如決策遲緩,指揮不靈,信息交流不暢,機構臃腫,職責重疊,管理幅度過大,扯皮增多,人事糾紛增多,管理效率下降等。
4. 職工士氣低落,不滿情緒增加,如管理人員離職率增加,員工曠工率,病、事假率增加等。
十三、 組織結構設計與優化的原則、內涵、目標
十四、 組織結構設計的步驟
1. 根據戰略規劃、企業存在的`問題以及業務需要等情況確定組織總體結構(直線職能制、事業部制(產品、區域、客戶)、母子公司等)。
2. 梳理權責,確保職能不遺漏無重疊,以此設計職能部門職能、崗位職能、管理層次和審批權限。
3. 設計相關的溝通協調制度與流程。
4. 人員配備。
5. 運行中的調整與優化。
十五、 組織實施扁平化的八措施
1. 培訓、開發:技能提升,少出問題;提高經理的管理能力,能管理更多的人; 改變職業態度、職業操守,更敬業。
2. 用人所長、用人所愛(使用合適管理的人做經理、適合技術的人搞技術/研發);調整不合適的人離開管理崗位。
3. 激勵性的薪酬,使得員工更珍惜工作,更有積極性。
4. 適當的淘汰、精減中層。
5. 分解、簡化、整合職責。
6. 優化流程;加強流程的標準化程度;調整工作場所。
7. 加強信息系統建設,讓電腦或機器設備承擔更多工作。
8. 加強組織文化建設,形成強勢文化。
十六、 崗位說明書應該包括以下主要內容:
1.工作標識:包括崗位名稱、崗位編號、所屬部門、直屬上級、縱向晉升崗位、橫向輪換崗位、崗位系列、崗位級別。
2.管理幅度:為該崗位所直接管理的人數,它包括直接管理的崗位名稱和人數,也就是直接向該崗位匯報工作的員工人數。
3.崗位目的:簡要說明工作的主要內容,設置此崗位的意義。
4.崗位責任:指該崗位所承擔的責任,著重強調必須完成的任務,一旦發生過失應受到懲罰,責任性質需要加以界定,包括領導責任、全部責任、主要責任和次要責任。
5.崗位權限:指為完成該崗位工作內容,而賦予該崗位的權限范圍,包括業務權限、人事權限和財務權限。
6.工作關系:指該崗位與公司內外其它崗位之間的關系,包括與上級、同級和下級的溝通,以及公司外部組織等。
7.任職要求:指對從事該崗位員工的身體素質、教育背景、工作經驗、專業知識、職業資質、工作能力等方面的要求。
十七、 部門/崗位職責撰寫要點
1. 職責歸位:要將具有相同特征的事項歸類總結為一項工作職責。
2. 事實描述:描述的是工作的事實,而不是對之進行評價或提出主觀要求。
3. 具體詳細:盡量避免對工作職責進行籠統的描述。
4. 標準的崗位職責描述格式:動詞+賓語+結果。動詞的選擇可參照崗位職責動詞使用規范;賓語表示該項任務的對象,即工作任務的內容,結果表示通過此項工作完成要實現的目標,可用“確保、保證、爭取、推動、促進”等詞語連接。 崗位職責動詞使用規范:
4.1決策層:主持、制定、策劃、指導、督辦、協調、委派、考核、交辦、審核、審批、批準、簽署、核轉
4.2管理層:組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣
4.3執行層:策劃、設計、提出、參與、協助、編制、收集、整理、調查、統計、記錄、維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達
十八、 職位設計的特別注意事項:不要設計只有天才才能勝任的職位
1.這是許多企業都會犯的一個通病。在企業特定階段,有位“非常人物”做過這個職位,在這個特定職位的人離開后,就按這個人物的特殊天份,定下了這個職位的任職條件,但這個職位需要多種才華才能勝任。
2.天才不是真的找不著,但這樣的做法根本不務實,唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織才是好的組織��!
十九、 部門職責的優化調整時機、存在的一般性問題、調整優化方式
2.部門職責存在的一般性問題2. 部門職責的優化調整時機。
1.1組織出現重大戰略變化,引起流程改變,從而需要調整職責。
1.2新的組織建立時,開始確定各項工作的內容、分解工作職責,以及在組織發生變化,產生新的工作內容。
1.3制度發生重要變革或由于新技術、新方法、新工藝的出現,使工作性質發生變化。
3. 調整優化方式
3.1新增或強化部分職責。
3.2取消或弱化部分職責。
3.3對重疊或與本部門無關的職責進行調整。
3.4針對職責不清進行明確界定。
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