業(yè)績效考核的內(nèi)容
考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，下面和小編一起來看看內(nèi)容吧！
業(yè)績效考核的內(nèi)容
1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)
一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。
2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)
單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。
3、為員工能正確地了解自己
使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。
4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)
單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。
5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境
這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。
一、績效考核的目的
目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算帳”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的'態(tài)度是談虎色變。
二、績效考核的貫徹力度
由于績效考核是等員工完成工作以后再來進(jìn)行評判，無法從根本上及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對性的績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)計(jì)劃，導(dǎo)致員工對績效考核的認(rèn)同程度很低，績效考核的貫徹力度相當(dāng)弱。因?yàn)檫@種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實(shí)施的群眾基礎(chǔ)。
三、績效管理導(dǎo)向的合理選擇
在選擇不同的績效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，貿(mào)然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如人意。
四、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的空泛化
很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
五、考核工具選擇的隨意化
考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。
六、對國際新理念盲目跟從
很多企業(yè)熱中于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做不到這一點(diǎn)，采用客戶評價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個(gè)企業(yè)連財(cái)務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。
七、考核角度的片面性
很多企業(yè)推行績效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績。
八、考核結(jié)果應(yīng)用的局限性
很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降�？茖W(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。
九、績效考核體系的片面性
很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價(jià)、素質(zhì)測評等。一個(gè)科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位-績效-薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測評，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測評員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。
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