企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系研究論文
摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)在績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制和措施上的改進(jìn)也在不斷取得新的成果。本文對(duì)某企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要的探討和分析，針對(duì)問題的癥結(jié)提出一些建議，試圖找到解決的途徑和方法。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系研究對(duì)策
一、某企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀及問題分析
1.領(lǐng)導(dǎo)重視程度不一
各單位的領(lǐng)導(dǎo)尤其是行政領(lǐng)導(dǎo)既是績(jī)效考評(píng)管理政策的設(shè)計(jì)師，又是績(jī)效考評(píng)管理體系的運(yùn)營(yíng)者，離開行政的支持和推動(dòng)，再合適的績(jī)效考評(píng)管理制度最終也往往流于形式。通過(guò)一些了解和調(diào)研，可以得出一個(gè)大概的歸納：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理單位的領(lǐng)導(dǎo)更重視績(jī)效考評(píng)管理，而職能部門則相對(duì)較弱。
2.基層管理者的理解不一
主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是一些基層的管理人員仍然習(xí)慣過(guò)去經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的管理模式，關(guān)注績(jī)效結(jié)果考核，不關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)與績(jī)效改進(jìn)，不關(guān)注績(jī)效過(guò)程的`管理。二是部分單位認(rèn)為績(jī)效考評(píng)管理是人力資源部的事，對(duì)基層單位來(lái)說(shuō)僅僅是一個(gè)需要應(yīng)付的工作，沒有把績(jī)效考評(píng)管理作為一種管理方法和工具。
3.考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不一
制約績(jī)效考評(píng)體系良性運(yùn)作的原因和問題主要在于其是否具體可操作性。以某企業(yè)為例，員工績(jī)效考評(píng)內(nèi)容中包含了勞動(dòng)紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作及服務(wù)態(tài)度、工作效率、執(zhí)行力等五個(gè)方面，看上去很全面，但是由于沒有工作負(fù)荷和工作量的量化標(biāo)準(zhǔn)，可能將出現(xiàn)“出勤不出力”的現(xiàn)象。再如某企業(yè)在關(guān)于“溝通理解能力”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)上簡(jiǎn)單地設(shè)立為表達(dá)能力出色、一般、有限和困難等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有量化指標(biāo)，打分拉不開差距，考核平均化。
二、某企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的解決途徑及對(duì)策
首先，我們要明確一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)考核最重要、最核心的環(huán)節(jié)就是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。這也是目前我們?cè)诳?jī)效評(píng)價(jià)管理中最薄弱之處。
1.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中的幾個(gè)誤區(qū)和解決方法
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)或者說(shuō)是績(jī)效指標(biāo)的分解和制訂，是一項(xiàng)既具體又有難度的工作。設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的崗位績(jī)效指標(biāo)并進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，需要各級(jí)管理者掌握制定崗位指標(biāo)的相關(guān)技術(shù)，采取正確的溝通方式，才能達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的目的，發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)的杠桿作用。在績(jī)效管理工作以及績(jī)效調(diào)研的過(guò)程中，容易出現(xiàn)幾個(gè)誤區(qū)：誤區(qū)一：KPI指標(biāo)簡(jiǎn)單傳遞。一些單位在績(jī)效指標(biāo)分解的過(guò)程中，對(duì)指標(biāo)內(nèi)容與各崗位工作沒有進(jìn)行詳細(xì)分析，存在著將部門指標(biāo)簡(jiǎn)單傳遞給個(gè)人、機(jī)械分解指標(biāo)的現(xiàn)象。誤區(qū)二：不同崗位指標(biāo)難度差異大。企業(yè)不同崗位之間工作難度、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)必然存在差異，如果在指標(biāo)設(shè)計(jì)上不存在難度系數(shù)的差異，那么不能反映出員工的工作努力程度和真實(shí)工作業(yè)績(jī)。誤區(qū)三：指標(biāo)缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須遵循的“SMART”原則，是指目標(biāo)必須是具體的，是可衡量的。有的單位的績(jī)效管理辦法中很多詞語(yǔ)或指標(biāo)是很模糊的，例如“及時(shí)”、“按要求”等，難以達(dá)到有效管理的目的。如何克服以上誤區(qū)，提高績(jī)效指標(biāo)的有效性呢？有以下幾個(gè)方法可以采用：方法一：利用“魚骨圖”的因果分析法進(jìn)行指標(biāo)分解。為避免指標(biāo)的簡(jiǎn)單傳遞、機(jī)械分解，我們可以運(yùn)用六西格瑪管理中的“因果分析”方法進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分解。方法二：采用“層級(jí)法”來(lái)管理績(jī)效考核指標(biāo)。管理者可根據(jù)不同崗位指標(biāo)完成的難易程度將指標(biāo)分成不同的級(jí)別，通過(guò)對(duì)不同難度的績(jī)效指標(biāo)得分加以權(quán)重的調(diào)節(jié)，使不同崗位員工的得分趨于平衡。但首先管理者必須認(rèn)真根據(jù)崗位的職責(zé)、在崗者的能力素質(zhì)和可能達(dá)到的業(yè)績(jī)水平來(lái)區(qū)分指標(biāo)的難易程度。方法三：用“四分”法規(guī)范績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的模糊化、標(biāo)準(zhǔn)性差的問題，我們可以從時(shí)效、成本、數(shù)量、質(zhì)量四個(gè)方面衡量績(jī)效，即在什么時(shí)間、用多少成本資源、完成多少數(shù)量、達(dá)到何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)稱“四分法”。
2.績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的運(yùn)作模式
在解決了績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的問題后，我們要考慮的就是績(jī)效考評(píng)體系的運(yùn)作了。如何能確�？�(jī)效考評(píng)體系的有效運(yùn)作，而不是流于形式，績(jī)效考評(píng)的形式和載體是關(guān)鍵所在。個(gè)人認(rèn)為解決當(dāng)前績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的重要途徑：以班組為單位進(jìn)行日績(jī)效考評(píng)。這其中又有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是以班組為單位；二是日績(jī)效。接下來(lái)分別來(lái)闡述這兩個(gè)關(guān)鍵詞。為什么要以班組為單位？第一，班組是企業(yè)管理的基本單元，班組涵蓋了企業(yè)基礎(chǔ)管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“魚骨法”中作為績(jī)效管理設(shè)計(jì)要素的人員、設(shè)備、原材料、任務(wù)等等，以班組管理的內(nèi)容來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理考核指標(biāo)，既有理論依據(jù)，又具備較強(qiáng)的操作性。第二，以班組為單位進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，可以有效避免單位領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要給下屬所有職工打分，即使是有績(jī)效管理辦法，也很難避免做到不憑個(gè)人主觀印象來(lái)打分。當(dāng)然以班組為單位并不是絕對(duì)的，這是一種導(dǎo)向，具體是通過(guò)班組為單位的績(jī)效考評(píng)在整個(gè)考評(píng)體系中所占的比例來(lái)決定。最后，績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系建立并運(yùn)用后，必須要及時(shí)與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行溝通和反饋，從而形成閉環(huán)。因此，績(jī)效面談也是運(yùn)作模式中重要的環(huán)節(jié)，切不可忽視。績(jī)效管理被管理學(xué)家譽(yù)為企業(yè)“最難的管理”之一，因此績(jī)效管理體系的運(yùn)作必然是不斷改進(jìn)和完善的過(guò)程。期待湘電集團(tuán)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系日臻完善，逐步邁向更為良性運(yùn)作的軌道。
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