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杰克韋爾奇的企業文化觀
企業前進的命脈是什么呢?下面是小編為大家整理了杰克韋爾奇的企業文化觀，讓我們一起來學習一下吧!
簡介
通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。
通用電氣公司是自道瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為“世界最受尊敬的公司”，其董事長兼首席執行官杰克韋爾奇也多次被評為世界最佳首席執行官稱號。
韋爾奇自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化，把一個歷史悠久的工業帝國，轉變成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發展潛力無窮的公司楷模。他的成就重新定義了現代企業管理，在上世紀結束的時候，他因此獲得了"世紀經理"的美譽，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優秀的企業文化。
通用電氣的企業文化
在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇于冒險并嘗試新事物。
對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。
通用電氣認為，推動公司不斷高速發展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統。
這個營運系統是通用電氣不斷學習的文化的實際體現——從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。
這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業取得它們在單兵作戰的情況下所無法取得業績水平和速度。
韋爾奇的經營理念
韋爾奇的經營理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭，再競爭;溝通，溝通，再溝通�？梢哉f，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著“競爭”與“溝通”的指導思想展開的。
競爭，對韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息;對于競爭的價值，韋爾奇曾表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻�！弊顨埧岬母偁帟r刻同時卻是最令人心奮、最有犒賞價值、最感到充實的時刻，因為它是公司拓展疆域的契機�！�
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。美國人正是認清了這一點，因而對“競爭”不僅不畏懼，反而有一種近乎執著的追求：誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機會。才有更快的發展。
隨心所欲地溝通，是企業前進的命脈
什么能確保我們在競爭中不斷進取?韋爾奇的理念中認為是“順暢地溝通”。企業的成敗最終都要基于企業能否構建一種利于“溝通”的機制。
企業界都已認識到“應變”在今天的重要，而我們在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業缺少溝通，甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業內部的上下級之間的溝通、企業各部門之間的溝通;企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。
一位通用電氣的經理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功�！边@就是溝通的價值。
韋爾奇自己說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法�！绷己玫臏贤ň褪亲屆總�人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。
高速成長，首先要變革企業文化
為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣;在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，韋爾奇為“軟件”革命是不遺余力的，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”
變革文化之一：減少工作，做真正該的事
韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的�！�
韋爾奇認為，“勤奮”對于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。那么抽出時間與精力后我們該干什么呢?韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的速度將它們擴展到每一個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂�！�
韋爾奇雖然說的只是他自己，但這也應該是企業各個層級、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率;也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調動別人的工作熱情，從而改善整個企業的運轉效能。
變革文化之二：不斷超越自我
韋爾奇提出了一個“擴展”的概念。它的內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴展’的意念為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己就往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力;而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色�！�
在通用電氣，“擴展性目標只是一種激勵的手段，而并非考核的標準，年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變因的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了�！�
變革文化之三：更精簡、更迅捷、更自信
“精簡、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。
一是精簡，精簡的內涵首先是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時間去思考的到底是什么;而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。
二是迅捷，韋爾奇堅稱：只有速度足夠的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場變化的速度不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。
而“精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易大入市場，而扁平的組織則利于更果斷地決策。
三是對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重
韋爾奇的企業價值觀
韋爾奇認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線——利潤線;而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。
韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項，就是他這一看法的體現。
韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意;消除了官僚主義;并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。
企業文化
在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理�！苯芸恕ろf爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯地干預別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：
上司管得越多，部屬越束手束腳，并養成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創造性丟得一干二凈。而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。
尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅持實行“愷撒式”的經營管理模式，即專制統治，絕對掌控管理權力。
公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由尤金·杜邦來完成。所有的支票都由他親自開，所有的契約也由他簽訂。他親自拆信復函，做利潤分配，周游全國以監督幾百家經銷商。
每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，面對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。
而且尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中，痛苦不堪。1920年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。
每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。1988年，在哈佛商業評論上，管理大師德魯克發表了一篇名為《即將來臨的新組織》的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。
在杰克·韋爾奇看來，要想通過“少管”達到“管好企業”的目標，領導者需要符合4個條件：
1. 精力：領導者的精神狀態很重要，如果一個領導者整天打不起精神，不管是身體的問題，還是精神狀態的問題，他都沒法當好領導。杰克·韋爾奇認為，當領導者有充沛的精力時，他才能夠激勵大家實現團隊目標。
2. 激勵：領導不光要自己精神十足，還要能激發別人充滿干勁。當領導者把權力下放給部屬之后，他所要做的就是激發員工活力，幫他們實現各自的目標。
3. 敏銳：平時領導者可以把權力交給部屬，但是當團隊遇到困難，在問題很復雜或兩難的處境時，領導者必須有當機立斷的能力，絕不能優柔寡斷。
4. 實施力：實施力其實就是執行力，這一點杰克·韋爾奇看得很重。他認為，有些領導者充滿精力，也能激勵別人，也有決斷力，但是做什么事情都虎頭蛇尾，就是出不了成果，這對團隊的影響非常不好。領導者只有充當執行力的典范，才能在部屬心中產生威信。
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