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企業文化理念管理流程
企業文化理念是企業所形成的具有自身特點的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合,EMBA、MBA等主流商管教育均對企業文化理念有所介紹。下面是小編為大家收集的企業文化理念管理流程,歡迎大家分享。
企業文化建設步驟一:企業文化準備
真正的企業文化常常意味著企業本質層面的變動,不做好充分的準備無疑是拿企業的明天開玩笑。
1、確定企業文化建設的共識:
只有企業內部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅定決心,企業文化建設才有成功之可能,那種突如其來的熱情只能讓企業文化消逝得更快。
取得共識的基本流程是:
確定內部共識 1.取得企業基本資料
2.訪談企業負責人與高階主管,以了解企業目前遭遇之問題類型,并確認企業目前的改善需求與期望
3.溝通企業文化建設之觀念、作法與應有的認識
4.了解高階主管對進行企業文化建設的意愿
5.取得高階支持的承諾
要達成共識需要對企業文化做出戰略性的檢查,以下是高階主管所關注的文化戰略問題(不要一開始就陷入文化的細節問題,這常常不利于就真正深遠的問題達成共識)。
2、創建企業文化項目小組
達成共識之后應立即成立企業文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜,小組是否精干得力是項目質量的關鍵。
成立企業文化項目小組
(1)小組人數以五至十人為佳,且以中高階干部為主,構成宜跨職能
(2)即使咨詢公司介入也需要企業的內部成員
(3)需包括對企業運營有相當了解程度的成員,特別是作業人員
(4)是否需要設立未來之企業文化機構,考慮具有創意與潛力之成員
(5)選定資深人士為文化組長,負責文化建設及協調工作
3、擬定企業文化建設計劃
企業文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃,一個完整的計劃應包括下列內容:
擬定文化建設計劃
1.目的 背景
問題
項目目標
范圍
小組規章
2.專案計劃書 工作項目
資源
產出
責任
進度計劃
擬定執行預算
3.專案管理 報告體系
項目檢討
進度報告
4.變革管理 利害關系人及其權益
溝通計劃
評估計劃
調停計劃
4、企業文化管理層研討會
“火車跑得快,全憑車頭帶”,企業文化建設計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。以下是管理層研討會的一般議程:
管理層研討會 8:00-8:10 介紹出席者
8:10-8:25 發起陳述問題
8:25-9:30 介紹企業文化建設計劃
9:30-10:00 對總體思路進行交流
10:00-10:15 休息
10:15-11:00 過去存在的企業文化問題
11:00-11:30 批評、檢討過去造成問題的根源
11:30-12:00 界定議題
12:00-13:00 午餐
13:00-14:00 討論議題
14:00-14:30 優先級與目標
14:30-15:00 利害關系人
15:00-15:15 休息
15:15-15:30 企業文化項目小組的特點和組成人員
15:30-16:00 同意企業文化建設計劃
5、企業文化創建動員大會
光有領導者的行動承諾是不夠的,沒有員工的積極參與企業文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免“皇帝新裝”式的自欺欺人,企業文化建設必須發動群眾,走群眾路線。
實操步驟二:企業文化診斷
當今企業文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷,這一弊端使得企業文化一開始就缺乏真正的實證基礎,后面也就只能是天馬行空或人云亦云,這是企業文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。
1、企業文化現狀調查
周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資料,從而對企業文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。
1.1主要的調查方法
企業文化現狀調查方法
(1)企業內部調研
、倨髽I內部員工調研
。帷⒏邔釉L談
。狻⒅袑幼
。、基層問卷
、谑占髽I內部資料
。2)企業外部調研
a、客戶
b、公眾
c、競爭對手
d、合作伙伴
1.2主要的調查內容
一、精神文化調查
1、幾年的創業歷程中,您認為對公司發展最重要的三件事是什么?
2、最令您難忘的一件事是什么?
3、您最受感動的一件事是什么?
4、您認為對企業貢獻最大的三個人是誰?
5、他們最寶貴的精神是什么?
6、他們對您最大的啟發是什么?
7、您認為公司發展必須具備什么樣的精神(理念)?
8、公司有什么樣使命/目標能使您覺得您的工作重要?
9、您希望成為一條“快樂的魚嗎”,把魚市哲學應用到工作、生活、學習中?
10、公司對您的工作要求清晰嗎?您知道多少?
11、您有做好您的工作所需要的材料、設備及相關資源嗎?
12、公司對員工的工作出色給予表揚嗎?
13、公司尊重員工的個性,有機會做自己擅長的事嗎?
14、公司主管及同事關心員工的個人情況,鼓勵個人發展,與員工談論其個人的進步,讓其在工作中有機會學習和成長?
15、公司主管及同事經常關注您在工作中存在什么樣問題嗎?有什么實際困難嗎?給予您什么樣的幫助和支持?
16、公司存在建立一些不合理制度來管理少數較差的員工,反倒排擠優秀的員工?
17、公司存在富有創新的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職,公司的創造力減退?
18、公司存在著計較社會等級中的細微差異,而不是關注顧客、競爭對手與外部世界的變化?
19、公司存在營造一種平等的氛圍,支持和保護員工講真話,提出合理化建議,每個員工的意見受到重視?
20、公司管理人員能有效平衡好員工的利益(發展)和公司的利益(發展)嗎?
21、公司員工能夠有權參與公司的文化建設、目標、決策、制度、管理系統的制定嗎?員工能夠自主管理嗎?
22、公司的管理具有透明度嗎?公司的信息系統能夠讓員工共享公司的經營價值觀嗎?
23、公司關注員工培養和學習環境成果
24、公司關注過程改善成果?
25、公司關注員工滿意和社會責任方面的成果嗎?
二、行為與制度文化調查
1、是否成立了企業文化機構并指派專人進行負責?
2、企業文化機構在公司中的地位如何?
3、那些人員接受過企業文化培訓?培訓的效果如何?
4、有否聘請企業文化專家做企業顧問?
5、現行的文化與創業時期的聯系在哪里?
6、現行的文化與企業家或者其他典型人物的聯系在哪里?
7、企業文化與日常經營活動有關聯嗎?
8、企業文化與管理制度有關聯嗎?
9、員工參與企業文化建設的熱情和創造性如何?
10、企業是否有專門的企業文化建設規劃?
11、是否存在能凸現文化的儀式和典禮?(如展覽活動、廠慶、旅游、文化論壇、傳統文體活動等)
12、內部溝通管道暢通嗎?
三、物質與形象文化調查
1、有完整的CIS設計嗎?
2、CIS應用的效果如何?
3、企業的環境體現了文化內涵嗎?
4、有自己的網站嗎?具有文化特性和作用嗎?
5、有廠規、廠訓、廠徽、廠歌等企業文化標志物嗎?
四、企業文化環境調查
1、競爭者或者競爭形勢是否對企業文化存在影響?
2、關鍵顧客或供貨商是否對企業文化存在影響?
3、流行的思潮是否對企業文化存在影響?
4、企業的戰略模式是否對企業文化存在影響?
5、企業的運營模式是否對企業文化存在影響?
6、企業的人力資源模式模式是否對企業文化存在影響?
2、建立企業文化模型――“競爭性文化價值模型”
數據本身不會說話,要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而很多人誤認為“企業文化四層結構”就是企業文化模型,這種誤解使得企業常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”,把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個緯度進行分類,最后形成四個基本的價值模式。這個模型不僅能夠度量企業文化的實態,而且能夠為未來的文化發展提供策略指導。羅伯特奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”,該模型把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個維度進行分類,最后形成四個基本的價值模式。把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度,將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向,用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。
通過“競爭性文化價值模型”可以看到,組織文化類型主要包括四個主要方面,兩個維度:根據組織關注的工作內容的不同,可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化;根據組織采取的工作方式的不同,可將企業文化劃分為過程控制型文化和靈活自主型文化;綜合組織關注的工作內容和采取的工作方式,可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規范文化四種文化類型。 就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O 型,企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規范四種“血型”。但與人體的血型不同的是,任何一個企業的文化都不會單純表現出一種類型,而是某一種文化類型占據主導地位,其它文化類型較弱,即企業文化是多血型的融合。企業文化的四種“血型”既相互補充,又相互制約,當團隊支持導向處于強勢地位時,其對立的市場績效導向就會偏弱;我國大部分國有企業具有嚴格的層級規范導向,其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和制約,使企業在面對市場變化時會出現相應的調整和改變,以迎合市場的需求。
3、企業文化差距分析
通過對模型的審慎研究,我們可以明確現在的企業文化在哪里?它將往何處去?以及如何去那里?
1、現在的文化是什么? 企業的主導文化類型
目前支配企業的主導文化的強度
企業不同業務單元文化的一致性和差異性
2、期望的文化是什么? 目前企業文化的不足之處
企業文化改進或者變革的方向
期望文化的優勢所在
3、有哪些差距? 現狀文化與期望文化的差距
值得保留的企業文化特征
4、如何減少差距? 文化改進或者變革的突破口和突破阻力
應配備的管理資源
改革風險以及應對措施
5、應注意的關鍵影響因素 個人影響力尤其是領導者個體行為特征
競爭環境(行業、地區)
傳統文化
群體背景
組織形式
信息技術
人員素質
企業生命周期
企業文化理念管理流程 1
當前企業文化規劃的誤區在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”,然而這些戰術性的東西根本無助于改變企業的經營績效或者競爭能力,企業文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于此,只有對企業文化進行戰略性規劃才有可能真正地起到經營層面的影響。
1、明確企業文化建設目標
企業文化的建設目標從來都不是孤立的,它源自于企業的總體經營戰略,并對總體經營戰略起支持作用。從這個意義上說,那些慣常設定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的,是注定不可能實實在在改善企業經營績效的,它只是一件好看的衣服,而衣服下面什么都沒有。
我們認為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協助企業明確企業文化建設目標。
2、選擇企業文化戰略
目標明確后應選擇得當的戰略,長期以來企業文化戰略在一大堆“創新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上,企業文化戰略分為“集團企業文化戰略”和“業務單位企業文化戰略”。
2.1集團企業文化戰略
對于一個多元化的擁有不同性質業務單位的集團企業而言,迫切需要建立一種共性的企業文化,以實現在不同業務之間建立一種紐帶關系,充分發揮“大兵團作戰”的協同效應,這就是集團企業文化戰略的任務。
根據研究,有三種基本類型的集團企業文化戰略:
類型
特征
1.創新型文化戰略
2.流程型文化戰略
3.顧客型文化戰略
A.基本價值觀
(1)革新的導向
(2)長期策略的導向
(1)傾向重視實績
(2)傾向重視手段的采用
(1)重視顧客
(2)關系導向
B.基本行為方式
(1)狂熱搜集情報
(2)技術導向
(3)重視絕對完美主義
(4)上下左右的溝通工作良好
(5)主動提出改善構想并自動的付予實行
(6)不怕冒險,具高度挑戰的精神
(7)認為上下應采對等之態度
(8)團隊精神極佳,但也相互競爭
(9)更多需要獎勵
(10)能力考評
(1)充分的收集情報,注意內外部均衡
(2)效率導向
(3)傳統性的合適原則
(4)重視正式溝通渠道
(5)有組織的系統性改善
(6)對風險比較謹慎
(7)認為下屬理應心甘情愿地接受命令
(8)相互間競爭激烈并有派閥的產生
(9)更多需要懲罰
(10)綜合考評
(1)傾向外部的信息情報的搜集
(2)個性化導向
(3)顧客滿意主義
(4)拆除組織邊界
(5)強調是否有顧客化意義
(6)更強調改進型創新
(7)接近顧客的人員更有話語權
(8)有時競爭也很劇烈
(9)要求賞罰分明
(10)業績考評
這三種基本類型的企業文化戰略并無高下之分,但是在特定的行業背景和員工素質的情況下,可能選擇某種類型的企業文化戰略比其它的戰略類型擁有更強的適應性,這正是企業需要權衡考慮的(戰略一旦選擇將形成“文化基因”)。
2.2業務單位企業文化戰略
毫無疑問,每一個業務單位都有自己獨特的業務模式,與其它業務單位的差異程度決定了有三種基本的業務單位企業文化戰略可資選擇:
類型 涵義 適應范圍 優點 缺點
1、因襲文化戰略 母公司具有系統企業文化時,子公司遵循統一的企業文化 母公司實力強、知名度大的情況 利用母公司企業文化優勢
形成統一企業文化運作成本較低 母公司文化無論好壞都得繼承統一
難以發揮于公司的個性、創造性
2、亞文化戰略 建立求大同存小異的亞態文化 一般在折衷原則下采用 兼顧母子公司的文化利益關系
創建亞文化風險較小,運作成本低 下級企業的合理積極性未被發揮淋漓盡致
3、獨創文化戰略 獨創自己的企業文化模式,且可能與母公司企業文化相異 與母公司行業差異大,或子公司自身實力強的情況 根據子公司持質塑造企業文化
可發揮子公司的個性、創造性 創文化形成時間長、成本大
可能沒有新意或失敗(存在風險)
3、企業文化結構規劃
確定企業文化的定位相當之重要,它揭示了企業文化的核心價值觀;建立在核心價值觀上企業文化結構完整展示了企業文化的全貌。
3.1研擬企業文化定位(核心價值觀)
企業文化定位是企業文化的核心,它決定了企業文化的本質特征,以下是有關于文化定位的七大因素:
3.2設計企業文化結構
確定了企業文化定位,我們就可以在其基礎上對每一個企業文化要素進行設計。以下是企業文化結構設計的模版:
企業文化結構設計
1、企業的基本戰略
1.1企業的愿景
1.2企業的經營領域
1.3企業的成長方向
1.4企業的競爭優勢
1.5企業的戰略成功保證
2、企業的價值觀體系
2.1總體價值觀
2.2對股東的價值觀
2.3對顧客的價值觀
2.4對員工的價值觀
2.5對合作伙伴的價值觀
2.6對社區的價值觀
2.7對公眾的價值觀
3、企業的`行為方針
3.1創新方針
3.2質量方針
3.3服務方針
3.4團隊方針
3.5人才方針
3.6資源方針
3.7管理方針
3.8績效方針
4、企業的形象
4.1人的形象
4.2物的形象
4.3事的形象
5、企業的文化聯想物
5.1企業的文化口號
5.2企業的歌曲
5.3企業的標識
5.4企業故事
以下是華為對企業文化結構的闡述:
核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業
員工 第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性,堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工,是我們事業可持續成長的內在要求
技術 第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果,虛心向國內外優秀企業學習,獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列,用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林
精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻者定當得到合理的回報
利益 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體,并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意
社會責任 第六條 我們以產業報國,以科教興國為己任,以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛,為中華民族的振興,為自己和家人的幸福而不懈努力
基本目標 顧客 第七條 我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贊譽和顧客長期的信賴,確立起穩固的競爭優勢
人力資本 第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工,是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作技巧,以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗,是公司財務資本和其他資源增值的基礎
核心技術 第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現代文明,吸收前人、同行和競爭對手的一切優點,依靠有組織的創新,形成不可替代的核心技術專長,持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和高附加值的新產品
利潤 第十條 我們將按照我們的事業可持續成長的要求,設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標,而不單純追求利潤的最大化
公司的成長 成長領域 第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想,確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時,才進入新的相關領域。
公司進入新的成長領域,應當有利于提升我們的核心技術水平,有利于增強已有的市場地位,有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發展的大趨勢,順應市場變化的大趨勢,順應社會發展的大趨勢,就能使我們避免大的風險
成長的牽引 第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才,人才牽引技術,技術牽引產品,產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度,促進它們之間的良性循環,并使之落實在公司的高層組織形態上,就會加快公司的成長
成長速度 第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度,以增強企業的實力,吸引最優秀的人才,和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中,要么成為領先者,要么被淘汰,沒有第三條路可走
成長管理 第十四條 我們不單純追求規模上的擴展,而是要使自己變得更優秀。因此,高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點,必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時,必須以更大的管理努力,促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展
我們必須為快速成長做好財務上的規劃,防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折,財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰略、產品戰略和市場戰略。
我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面,及時地做好規劃、開發、儲備和改革,使公司獲得可持續的發展。
企業文化理念管理流程
調研與分析:
深入調查研究:首先,對企業的歷史、現狀、未來發展方向進行深入的調查分析,包括企業的發展歷程、成功案例、面臨的挑戰等。
內外部環境分析:考慮企業所在行業的背景、地域特色、政治經濟文化環境以及企業發展戰略,確保企業文化理念與外部環境相適應。
理念提煉與確定:
核心理念提煉:基于調研結果,提煉出企業的核心價值觀、愿景、使命等,這些是企業文化的核心元素。
高層共識:確保企業高層對這些核心理念有共識,并愿意身體力行,成為文化傳播的先鋒。
制度與策略制定:
制度滲透:將核心理念融入企業各項規章制度中,確保從招聘、培訓、評價、晉升等各環節都能體現企業文化。
戰略對接:確保企業文化理念與企業戰略目標相匹配,支持戰略實施。
視覺形象與傳播:
視覺設計:設計一套反映企業文化理念的視覺識別系統,包括LOGO、企業色彩、辦公環境布置等,以增強直觀感受。
文化傳播:通過內部培訓、會議、活動、企業內刊、社交媒體等多種渠道,廣泛傳播企業文化理念。
執行與落地:
執行計劃:制定詳細的文化建設實施計劃,明確責任人、時間節點、預期成果。
示范引領:管理層和關鍵崗位人員應率先垂范,通過日常行為展示企業文化。
監督與評估:
定期評估:建立企業文化執行情況的監督和評估機制,定期收集反饋,評估文化建設的效果。
持續改進:根據評估結果,及時調整和完善企業文化策略,確保其持續符合企業發展需求。
反饋與調整:
員工反饋:鼓勵員工提出關于企業文化的反饋和建議,保持文化的開放性和包容性。
持續優化:根據市場變化、企業戰略調整以及員工反饋,不斷優化企業文化理念和實踐策略。
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