華為13條人才觀與人才戰略揭秘!保持組織活力是核心!
究其原因，華為堅持技術創新是重要因素。從2007年到2016年，華為研發投入達到3000億元人民幣，僅2017年就投入了約120億美元巨款。在近日的MWC2018(世界移動大會)上，華為展現出在5G、AI、終端、視頻、云等多個領域的強大創新成果，如業界首款3GPP 5G芯片。
其實，華為在市場方面的成功，不止源自技術的投入。要知道，技術是由人創造的，技術競爭歸根到底是人才的競爭。從過去三十年發展看，華為的人才管理無疑是成功的。目前華為擁有約18萬員工，約90%是知識型員工，且有非常大比例員工是外籍員工。
比如在MWC上大放異彩的華為5G。據悉，華為早在2009年就組織全球無線領域的多位“大咖”，投入到5G標準和技術研發中。到目前，華為已為5G投入數千研發人員，分布在全球多個研究機構。通過一系列的努力，華為得以在MWC上發布5G端到端全系列產品解決方案。
所以，華為的人才觀和人才戰略引起社會各界重視�！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”……眾多華為踐行的人才管理金句，被各界學習與采用。那么，面向未來萬物互聯的智能世界，華為又需怎樣的人才?
在MWC2018上，筆者有幸采訪了華為公司高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉，他分享了華為走向成功的13條法則，包括7條人才觀和6條人才戰略。與會者還包括著名經濟學家許小年等嘉賓，此次分享十分難得。
如何看待人才?華為的7條人才觀
從黃衛偉教授的介紹看，華為的人才觀包括7大要點。
第一，華為是一家主要依靠知識勞動者和企業家創造價值的公司。這一點明確了華為的價值是如何來的問題，也體現華為對人才的重視程度。
眾所周知，華為沒有上市，沒有直接融資的渠道，所以，資本在華為價值創造過程中的作用處于相對次要的地位。那么，華為公司的價值到底是什么要素創造的?
從華為的人員結構上來看，華為公司從事R&D(研發)的員工占員工總數的45%，真正在生產線上完成作業功能的人員只占很小的比例。
從財富創造要素的角度來看，華為公司的全部價值主要是知識員工和企業家創造的。所以，華為總裁任正非指出：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息�！�
第二，華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。
華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標。
在華為的投入結構中，人力資本的投入處于優先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財務資本的增長和高投資回報。這里人力資本的概念，主要包括員工的教育水平、智力、技能和學習能力、創造力、團隊合作生產力和員工數量等。財務資本主要指股東權益、總資產等。
華為認為，從當期的損益來看，人力資本的超前投入會增加短期的成本，大量招人會增加工資支出和期間費用支出，有可能減少公司的當期效益;但從長期來看，會抓住機會、創造機會，增加企業的長期效益和價值。
第三，從吸引人才的角度看，華為更加注重放眼全球，廣納人才。
華為已經是一家全球化公司，其人才的來源已經不僅來自國內，而是來自世界。以華為財經體系為例，現在華為財經體系來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。2016年度，財經體系招聘了近340名留學生，占財經體系當年校園招聘指標的38%。
這些來自西方名校的新員工，普遍的品質是“能吃苦”、“懂得珍惜”、“時間管理能力強”、“團隊融入快”。他們身上表現出的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合。他們的加入使華為的員工隊伍更加多元化。融合了多元文化的員工隊伍更具有包容性和創造性。
第四，華為的核心價值觀強調，以奮斗者為本。
華為公司的核心價值觀是：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗�！彼^“以奮斗者為本”，就是不讓奮斗者、特別是奉獻者吃虧。
正如任正非總裁所說：“華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻。員工個人的奮斗可以是無私的，而企業不應讓奉獻者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細節中去，血脈相傳�！�
第五，華為注重處理好尊重個性與集體奮斗的關系。
華為文化的真正內核就是群體奮斗。其形象的表述是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團隊。
華為認為，個人處在華為集體奮斗的文化氛圍中，就像中國一句成語所說的：蓬生麻中，不扶自直。黃衛偉教授強調，集體奮斗并不壓抑個性，而是為個性的充分發揮搭建了一個豐厚的平臺。事實上，只有團隊成員個人潛能的充分發揮，才有團隊的卓越表現。
第六，華為強調，用人所長，英雄不問出身。
現實生活表明，優點突出的人往往缺點也很突出。所以，華為在選拔各級一把手時，強調要多看優點，多看業績，多看主流。提拔干部不把學歷、學位、資歷看得過重，堅持責任結果導向。近年來，隨著大量高素質員工的進入，華為更加強調大膽提拔業績優秀的.年輕干部。
第七，華為的內部調查表明，高素質人才更注重個人成長和工作的意義。
社會上經常聽到有人提出這樣的問題：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲?從多位華為員工的自述中，黃衛偉總結說，華為員工艱苦奮斗的意義主要來自三個方面。
一是為自己和家人的幸福;近兩年，華為的人均年薪酬水平已經接近ICT行業世界頂尖公司的水平，同時華為還實行員工持股計劃(ESOP)，持有華為公司股份的員工超過了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報。
二是高度認同公司的使命和愿景，并愿意為公司成為世界ICT行業的領導者而奮斗，為公司取得的卓越成就感到自豪;公司的遠大目標賦予員工奮斗的意義。
三是來自創造性工作本身的挑戰、樂趣、成就感和自我實現。員工認為他們在華為的工作正在改變世界。
如何發展人才?華為6條人才戰略給方向
通過上述7條，我們明確了華為人才觀。但是目前整個行業一直處于發展中，華為的員工也一直在發展中。面對復雜多樣的場景，華為又形成了獨具特色的人才戰略。黃衛偉教授總結了6條華為的人才戰略。
第一，人力資源管理要支撐華為公司未來的使命、愿景與競爭優勢。
華為公司在2017年6月舉行的戰略務虛會(summit seminar)上提出了一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關鍵，即方向要大致正確，組織要充滿活力。
之后，華為公司最新發布的愿景和使命是：華為立志把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進的研究條件和優雅的工作環境，吸引世界范圍與華為同方向的優秀人才加入華為。華為不擔心由此增加的成本支出，不會因追求短期利益而犧牲企業的長期利益。
那么華為如何破解高薪酬與高成本的困境呢?就是加大研究開發創新的投入以及數字化轉型的管理變革投入，靠提高勞動生產率和運營效率，使得人均薪酬居行業最佳水平，而總薪酬占銷售收入的比例在行業具有競爭力。
第二，把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區。
華為認為不能僅依靠中國的人力資源領導世界，而是要利用世界的人力資源和能力來領導世界，華為公司因此制定和實施了該措施。
近年來，華為已經在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個能力中心，利用當地的科學家開展ICT領域的前沿技術和基礎理論研究，利用當地的專家監控華為全球業務的財務風險、經營風險和宏觀風險。
可以說，人才在哪里，華為就在哪里。
第三，建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配制度，努力創造一個公正和公平的人才成長環境。
華為在價值評價中堅持責任結果導向，因為華為認為績效和結果是實實在在的，是客觀的。華為在價值分配中堅持按貢獻拉開分配差距。向奮斗者、突出貢獻者傾斜。
在價值評價和價值分配中，華為特別注意那些為公司的戰略目標和長遠利益主動承擔責任和做出貢獻的員工和干部，不能讓他們吃虧，奉獻者定當得到合理回報。華為認為，茶壺里的餃子倒不出來，在華為是不被承認的。
第四，堅持從成功實踐中選拔干部。
華為在高級干部選拔中遵循“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”的原則。干部選拔實行“三優先原則”：
一是優先從成功團隊中選拔干部;
二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部;
三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。(關鍵事件諸如：地震災害、內戰、貨幣大幅貶值、外匯管制等)
第五，戰略性地管理人力資源流動。
華為人力資源流動管理的基本方針是：使優秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。近兩年，華為加大了對業績優秀的中基層員工破格提拔的力度。同時，華為對業績表現長期落后的干部和員工實行末位淘汰制度。
第六，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明。
近年來，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術產業頂尖公司的水平，但光靠物質激勵是不夠的，必須要用好精神激勵和物質激勵兩個驅動力。以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明。
華為堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀，注重傳承“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的公司文化，創造集體奮斗的文化氛圍，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同時，針對90后員工的價值訴求，進行差異化管理。強調給機會，及時認可取得的業績，對業績表現優秀者快速提拔。
通過上述13條分析，黃衛偉教授總結說，保持組織的活力，是企業在未來的數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓�！斑@就是我們從華為公司的人才戰略中獲得的最重要的啟示�！秉S衛偉教授最后表示。
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