常見薪酬管理問題的分析
一、企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題
�。ㄒ唬┬匠甑膬�(nèi)部不均衡
內(nèi)部不均衡，表現(xiàn)為薪酬差距過大或過小。研究發(fā)現(xiàn)：人們關(guān)心薪資差別的程度甚至關(guān)心薪資的絕對(duì)水平。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“平均主義”和“大鍋飯”已經(jīng)沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現(xiàn)真正的公平。同時(shí)，個(gè)人職位，能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也必然會(huì)帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿，差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。
�。ǘ┬匠晁脚c外部市場(chǎng)不均衡
外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個(gè)外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會(huì)影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值規(guī)律的要求，人才向著價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)將成為普遍現(xiàn)象。
�。ㄈ┓峙浞绞絾我粚�(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足
這主要是針對(duì)企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，而對(duì)資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少.特別是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計(jì)的不合理，幾乎沒有任何激勵(lì)作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業(yè)都存在這樣的問題，短期獎(jiǎng)勵(lì)的引導(dǎo)使短期行為無法避免，而長(zhǎng)期效益的受損也就理所當(dāng)然。
�。ㄋ模┛�(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)脫鉤
這也是目前企業(yè)中較為嚴(yán)重而普遍的問題。主要表現(xiàn)有以下兩種：1、績(jī)效薪酬差距很小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪籌成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了登級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義。
二、原因分析
�。ㄒ唬⿵恼麄�(gè)人力資源系統(tǒng)來看
1、企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系
在一些規(guī)模較小,管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項(xiàng)財(cái)務(wù)支出，而進(jìn)行簡(jiǎn)單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個(gè)環(huán)節(jié)的有效運(yùn)作的基礎(chǔ)上，缺少利他環(huán)節(jié)，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進(jìn)行。在這一點(diǎn)上，企業(yè)容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務(wù)評(píng)價(jià)，或績(jī)效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎(chǔ)
2、人力資源管理體系與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理
有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關(guān)的環(huán)節(jié)不合理在目前企業(yè)較為常見的有：(1)、職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)不規(guī)范。表現(xiàn)在：a許多企業(yè)對(duì)職位的評(píng)價(jià)往往陷入對(duì)具體從事該職位工作的人的評(píng)價(jià)，而非職位評(píng)價(jià)。b在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立上往往不能反映職位職責(zé)。c職位的工資不能正確反映職位價(jià)值的大小。d考核對(duì)象成為員工，而不是員工的工作表現(xiàn)。(2)、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)或過于復(fù)雜不能被測(cè)量等。(3)、考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)：對(duì)跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評(píng)估；近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的事件影響較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。不能體現(xiàn)出公正、公開、公平。(4)、考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績(jī)和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿。
�。ǘ�、從薪酬系統(tǒng)本身來看
1、薪酬制度不合理。
薪酬制度指由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、負(fù)責(zé)程度和勞動(dòng)條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)并按等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法�，F(xiàn)實(shí)中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為：（1）、薪酬制度的系統(tǒng)性低。企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會(huì)經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。（2）、薪酬制的方向性錯(cuò)誤。薪酬制度涉及的是一個(gè)方向性問題，即企業(yè)鼓勵(lì)何種行為，側(cè)重于獎(jiǎng)勵(lì)何種表現(xiàn)的問題。它將對(duì)員工行為起引導(dǎo)作用。受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和，在獎(jiǎng)金的發(fā)放上較多的傾向于年資，這樣做的后果果就是使新員工，特別是新加入的高級(jí)人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。
2、薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。
薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。企業(yè)中絕大部分企業(yè)在其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上不夠合理，表現(xiàn)為：（1）、固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現(xiàn)出公平與效率。（2）、浮動(dòng)薪酬浮而不動(dòng)，流于形式成為一個(gè)固定的值使激勵(lì)無效。（3）、所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣，針對(duì)性不強(qiáng)。（4）、績(jī)效薪酬的獲得標(biāo)準(zhǔn)過多地涉及到等級(jí)和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。（5）、長(zhǎng)期薪酬比重很小，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)不足。
（三）、從系統(tǒng)運(yùn)行來看
1、薪酬策略與企業(yè)自身特點(diǎn)不符。
很多企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實(shí)施，原因就是薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相沖突或不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。許多企業(yè)在在制定薪酬計(jì)劃時(shí)不考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)的目的和指導(dǎo)政策，通常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業(yè)的薪酬模式，忽略自身特點(diǎn)，發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及市場(chǎng)地位，思考是零碎和片段的，而導(dǎo)致薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略不服，與企業(yè)文化相沖突。
2、企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，導(dǎo)致員工不支持薪酬系統(tǒng)。
許多企業(yè)雖然設(shè)計(jì)了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由于管理者與員工缺少溝通而無法運(yùn)行，收不到預(yù)期效果。表現(xiàn)在：（1）、由于信息傳遞不及時(shí)或傳遞失誤導(dǎo)致員工不知道或錯(cuò)誤理解有關(guān)政策，從而引起的不滿又得不到有關(guān)上級(jí)的解釋或說明，抵觸情緒越來越強(qiáng)，導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行受阻。（2）、上級(jí)不了解員工的想法，對(duì)下級(jí)的需求、有關(guān)的政策建議和意見以及有關(guān)系統(tǒng)運(yùn)行的效果得不到及時(shí)地反饋，導(dǎo)致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統(tǒng)合理就萬無一失。
三、改革思路及對(duì)策
�。ㄒ唬┐罅ㄔO(shè)企業(yè)的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價(jià)值觀
企業(yè)文化是企業(yè)分配思想，價(jià)值觀、目標(biāo)追求、價(jià)值取向和制度的土壤，它表明了企業(yè)所重視的人和事，企業(yè)文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業(yè)文化氛圍，會(huì)為公平合理的薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行提供有利的環(huán)境支持。一方面，從公平感本身特點(diǎn)而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會(huì)過高的估計(jì)自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，看不到自己的缺點(diǎn)，而低估他人對(duì)公司的貢獻(xiàn)并挑剔別人的毛病，而建立與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規(guī)章制度、薪酬手冊(cè)制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內(nèi)部不公平。另一方面，我國許多企業(yè)由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。一個(gè)企業(yè)要使薪酬管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定——崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇——看成一個(gè)組織的真正“控制手段”。因?yàn)�，有關(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。另外，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業(yè)的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利于各項(xiàng)制度的實(shí)施。
�。ǘ┙⒖茖W(xué)規(guī)范的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)并保證其有效運(yùn)行。
崗位評(píng)價(jià)和崗位分析是針對(duì)崗位本身的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度并結(jié)合各個(gè)職位對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，以確定其相對(duì)價(jià)值大小，從而確立一個(gè)合理、穩(wěn)定、系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)，開發(fā)一個(gè)工作價(jià)值的等級(jí)序列并以此確定薪酬等級(jí)和職位待遇的過程。崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。其次，要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強(qiáng)。再次，應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論，讓員工積極地參與崗位評(píng)估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權(quán)利。最后，崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開，使員工對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同。
（三）建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系以確�？�(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤。
制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬制度達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過努力獲得報(bào)酬的'員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報(bào)酬會(huì)隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對(duì)于報(bào)酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。而有效是績(jī)效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：1、能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；2、工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；3、清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；4、存在改進(jìn)業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)；5、其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任
此外，在建立績(jī)效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定，從而使組織為其制定的績(jī)效目標(biāo)更可觀，更公正，更具接受性。在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)不同崗位設(shè)立不同標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)的選擇是針對(duì)企業(yè)的職能及該部門對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略支持而設(shè)定的、關(guān)鍵的、少而精的指標(biāo)，可以確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，然后對(duì)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分別分析給出子因素，從而確定各個(gè)閉門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)確定是要盡量量化，不能量化的要細(xì)化或標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)待可量化的指標(biāo)我們可以用數(shù)值來表示，對(duì)待非量化指標(biāo)用程度來表示，從而避免出現(xiàn)主管偏差等問題。其次，在考核過程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等，最后，應(yīng)注意溝通和反饋，而且必須將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于多元化報(bào)酬結(jié)果的制定中，論貢獻(xiàn)確定報(bào)酬，避免考核流于形式，形同虛設(shè)。并及時(shí)發(fā)現(xiàn)評(píng)估考核過程中的失誤及時(shí)糾正。
�。ㄋ模┩ㄟ^薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定一個(gè)合理的薪資水平
為了保證提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業(yè)必須進(jìn)行薪資調(diào)查，收集最新的數(shù)據(jù)。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，并且在對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定企業(yè)總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：1、市場(chǎng)領(lǐng)先策略，即高于市場(chǎng)平均水平，一般來說，處于高速成長(zhǎng)期的高科技企業(yè)宜采取這種策略。2、市場(chǎng)跟隨策略，基于市場(chǎng)平均水平相當(dāng)，適合于薪資承受能力弱，生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不突出，不能將薪資成本過多轉(zhuǎn)嫁的企業(yè)。3、低薪策略，即低于市場(chǎng)的平均水平，對(duì)于經(jīng)營相對(duì)穩(wěn)定，人際和諧的企業(yè)來說比較適合，有利于企業(yè)的低成本擴(kuò)張。4、上高下低，即高管人員薪資高于平均水平，而基層人員低于平均水平，這樣既有利于吸引高級(jí)管理人才，又能適度控制薪資成本，適合于管理型企業(yè)。5、下高上低，即基層人員薪資高于平均水平，而管理人員低于平均水平，適合于已取得明確市場(chǎng)地位，產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)。
（五）引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實(shí)施
引入監(jiān)督機(jī)制可以有效地避免薪酬系統(tǒng)運(yùn)行中的不合理，減少人為的錯(cuò)誤操作行為，而員工監(jiān)督是最好的監(jiān)督，因?yàn)槠淅娴南嚓P(guān)性，員工會(huì)十分負(fù)責(zé)，而薪酬溝通能更好的發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)，實(shí)際就是企業(yè)的薪酬制度應(yīng)透明化。實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上，具體包括以下做法：1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，又應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。核定員工績(jī)效薪酬，可以采取上級(jí)建議，各級(jí)核定的方法，這樣既可以避免由于上下級(jí)矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時(shí)也可以使管理者從更高層次上審視員工績(jī)效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視眼下對(duì)組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。2、發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程，評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。3、建立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
�。┳⒁庑匠曛Ц兜募记�
在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對(duì)他們工作的認(rèn)可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。從薪酬的支付時(shí)間上，我們應(yīng)及時(shí)的發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。適當(dāng)縮短建立工資的時(shí)間，有助于取得最佳激勵(lì)效果。通常，頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì)，增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。
【常見薪酬管理問題的分析】相關(guān)文章：
薪酬管理常見問題05-22
民營企業(yè)薪酬管理常見問題及對(duì)策分析08-28
企業(yè)薪酬管理問題分析論文01-20
國企薪酬管理問題分析的論文01-15
品牌管理常見的問題分析08-29
公立醫(yī)院薪酬管理問題分析論文01-15
面試常見的問題分析11-05
企業(yè)人力資源薪酬管理問題分析論文01-16