員工激勵基于內生激勵的管理
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
杜拉克提出的目標管理——更確切地說，應該是“目標管理和自我控制”——可以從根本上解決這個問題，把“要我做”變成“我要做”。這是因為，“目標管理和自我控制”與我們一般意義上理解的把目標分解、落實、執行、監督、檢查、激勵、懲罰等等有著原則上的區別。
企業要為社會創造財富，為客戶創造價值，并完成特定的社會功能。這就要求企業的各項工作、企業的全體員工，特別是管理者都必須以整個企業的目標為導向。人們是用員工和管理者所創造的績效來衡量企業的。
企業必須在多個領域內設立目標，而不僅僅是在一個領域內設立目標�，F在許多關于“目標管理”的討論集中在要為企業找出“一個正確的目標”。這種尋找不僅是徒勞無功的，甚至是有害的，會把企業引入歧途。管理企業需要平衡各種需求和目標。這就需要企業有多個目標領域。
因此，有效的管理必須將企業內所有管理者和員工的注意力及努力引向一個共同的目標。它應該保證各個層級的管理者和全體員工明白要求達到的結果是什么。它必須確保上級懂得對每個下級管理者的期望是什么。它必須激勵每個管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。
一個運轉良好的企業依賴于有自治力、有責任感并且能取得績效的員工�，F在知識及知識工作者已成為成功運轉的企業的主要資產，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發揮作用，目標管理和自我控制無疑是一種管理哲學，是一種能夠使企業取得預期績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負起責任、行之有效的管理方法。
員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業是在討價還價或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，要么是標準偏松、要么是重要目標權重過低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時間后，員工已經基本掌握了目標制定的方法，他們就會基于自我保護的心理去調整目標。
目標管理是一種先進的、現代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，但是在實施過程中，很多企業知其然不知其所以然。目標管理有一個根本的假設，那就是清晰的、合理的目標能夠激發人的潛能，從而創造更優秀的業績，當目標是自己認可和制定的時候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個原則：目標應當是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。
唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的`經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀!那么遙遠的路途，我連想都不敢想�！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導致了不同的結果。這則寓言啟示我們：企業或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結合企業的長遠發展和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。
通過上面的故事我們得到的啟示是目標并不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段�！甭殬I經理在授權過程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。我們必須通過科學的制度和程序，來明確的目標，確立責任，通過正確、合理的方法達到目標，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協來達到目標。
企業必須具備統一的目標企業只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，并保證最后的實施效果。
目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。要實現目標管理要完成五個過程。
一、從戰略制定到戰略目標的過程。
企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。
二、從戰略計劃到目標責任的過程。
計劃有了，誰來執行?這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。
三、從目標責任到目標實施的過程。
責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的;可以衡量的;可以達到的;具有相關性的;具有明確的截止期限的。
四、從目標督導到目標實現的過程。
目標的實現，按專業系統分類可以劃分為
1、管理目標;
2、生產目標;
3、營銷目標;
4、財務目標;
5、技術目標等等。
按時間階段分類可劃分為
1、愿景目標;
2、長期目標;
3、中期目標;
4、短期目標;
5、突擊目標等。目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。
五、從目標評價到目標刷新的過程。
以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。
不是基于內生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規定的工作的。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權重過低、要么是目標模糊。那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內生激勵呢?
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