朗訊公司有文化的招聘

朗訊公司有文化的招聘

朗訊在中國共有員工3600人，1000人在朗訊的獨資公司，剩下2600人在8個合資企業。1997年，朗訊決定在北京和上海設立貝爾實驗室，目前兩實驗室的人數分別達到300人。1999在深圳成立光通信研發中心，有研究人員150人。朗訊在中國的業務每年超過50％速度增加。
朗訊是這樣一個公司：她的歷史很長，她的面孔很新，她喜歡各種不同類型的人；她可以擺脫AT&T的陰影，她擺不脫通信進入信息時代的宿命；她的文化要學習別人，她的通信技術讓別人學習；她有一個貝爾實驗室，實驗室支撐了她的命運；她是真正的渴望人才，她對待人才的方式是：搶！
■閃電招聘
朗訊招聘人才的速度用一個“搶”字毫不為過。1998年，朗訊中國公司需要大量的研究人才，軍令如山倒，人力資源部接到這個命令，迅速組織了一個招聘“快速反應部隊”，25個人分成5個小組，飛機，同時進入5個地區，散布到16所院校。5人小組由三個科學家、一個人力資源部負責人、一名秘書組成。招聘小組到達學校的第一天就馬上做招聘會，貼廣告，組織學生來看來談。一天內他們花1.5個小時做招聘會，然后篩選收集來的簡歷，到晚上就公布面試名單。第二天招聘小組全天進行緊張面試。晚上9點，5個小組通過電話會議，彼此通報各地區的生源情況，確定各地區的專業情況和名額，當晚10點鐘就將錄用的名單貼出去。第三天跟錄用學生簽合同。一周時間內，他們用25個人招了100個人。
"1998年因業務發展需要招100個應屆畢業生，時間比較緊，我們在招聘上做了一些創新�！崩视嵢肆�資源部經理孫賀影說，他們做招聘是在和競爭對手搶，更確定地說是在人才市場中搶。1999年，朗訊共招聘了419人。1999年10月朗訊招了200人，這些人將在2000年上班。一般情況是，當別的公司意識到要開始到大學搞演講宣傳招人時，他們的人就已經招完了。
"閃電行動”需要充分的前期準備工作，朗訊公司很早就開始集中目標甄選學校，去年去過的學校今年朗訊就沒有去要人。朗訊還要提前解決進京進滬的指標問題。招聘前做好招聘袋，里面有面試日程表，面試問卷，朗訊公司的資料等。朗訊對自己的資料要求是：一但學生看完朗訊公司的資料，就不需要問任何問題，非常清楚。朗訊的招聘過程非常程序化，所以一開動招聘機器就能搶占先機。
■用獵頭公司的原因
朗訊很少用獵頭公司。如果用，一般是招中高級管理人才。朗訊用獵頭公司招的人不到2％。朗訊的觀點是：①傾向于自己培養人才；②獵頭公司費用太高；③服務跟不上。中國的獵頭公司比前幾年有很大進步，但跟國際相比還有一定距離。
■有文化的招聘程序
朗訊需要什么樣的人才？在中國朗訊有兩個差別明顯的地方，一個是貝爾實驗室的研究開發人員，一個是市場銷售和行政人員。
貝爾實驗室喜歡從應屆畢業生里挑選人才，他們挑選應屆畢業生的方式針對性很強。朗訊認為搞研究開發要有很新的知識，而且搞通信技術的開發“坦率地說需要高學歷”。1999年朗訊貝爾實驗室招聘的200人，98％是碩士研究生和博士生，這些高學歷人才的集散地當然是學校，他們的目標就是應屆畢業生。學校是人才最新最集中的地方，除了全面扎實的知識結構和較新的知識，朗訊還看重大學生的可塑性，他們比較容易學新東西。
朗訊的招聘沒有筆試，除非是做行政人員。
朗訊的招聘程序分值化，目標非常明確�？疾斓闹攸c有兩個方面：一種是專用技能，例如主考官可能會關心應聘者的專業和工作背景及經驗，你對所申請的工作具備的技能。就這些方面主考官會問一些問題，而每個問題會有三個等級的打分。另一項非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS，看應聘者是否能夠適應朗訊的文化，朗訊在招聘時就考慮了文化優先權。GROWS簡單地講就是5個方面，G代表全球增長觀念，R代表注重結果，O代表關注客戶和競爭對手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。就在5個不同方面，主考官同樣會問不同的問題，比如你在以前工作中遇到困難是怎么處理的，你有沒有在有競爭的情況下成功地簽單等等。還有你如何提高自己的工作速度，如何當團隊領導。每一個人面試時會有兩個面試官，他們會在每一項問答里面評注和打分。應試者可能被標記為優勢明顯，可能標記為需要一定培訓，可能標記為不足，最后面試官會通過這些問話的打分，將技能經驗打分與GROWS打分填到招聘矩陣中，來確定你是否符合朗訊的要求。
朗訊將它的這種測試稱之為行為和技能測試。在招應屆畢業生時，情況會有所不同。朗訊會讓應屆畢業生用求職做45分鐘的演講，這是非常艱難的關卡。演講會暴露很多問題。如果應聘技術職位，朗訊會讓應聘者專門針對他做過的課題，進行技術方面的演講。朗訊的招聘一般有科學家參加，這是他們對貝爾實驗室技術專家的特別稱謂。這種面試會有兩個科學家和一個研究人員旁聽，考察應聘者技術領域的知識。行為測試主要是對他們過去經歷進行行為學分析，來判斷一個人的綜合素質，例如思考能力，分析能力，溝通能力，以及意識和情緒特點。主考官有一些標準的問話，半個小時的面談，注重考察他怎么處理以前發生的問題。什么樣的回答打2分，什么樣的回答打3分，最后行為和技能面試的總分成為是否錄用的依據，通過矩陣非常清楚地顯示出來。
朗訊有時也會遇到一些非常優秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。
■闡釋朗訊紅環
LUCENT的含義是“光亮的透明的”。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這是朗訊在繼續為客戶服務的同時努力營造的企業特色。朗訊的圓環是手繪的，周圍很粗糙，很像中國國畫中的焦墨枯筆所作。一個有魄力的醒目的圓圈，朗訊人稱之為“創新之環”，它表明著行動和完整，也可以理解為它手繪的技術反映著人類的創造力。朗訊是一家科技公司，貝爾實驗室是創造發明的搖籃，為朗訊提供技術支持，并帶動公司的技術革新。這個“創新之環”將時刻提醒朗訊恪守諾言，不斷地縮短從發明到市場革新的周期。
■如何在朗訊成功
朗訊人力資源總監李劍波說：“招聘對人進行了面試選擇，這個過程總的來說是成功的。但是能夠通過幾次面試，將一個人判斷得很準恐怕不太現實。一個人在企業中的成功包括很多方面，比如一個人對環境變化的適應能力，一個人對新知識的掌握能力，一個人在工作壓力下的變化，我們面試時盡可能考慮這些，但是也不一定能捕捉得到。等新員工上崗，我們會分析員工，考評程序會跟上。招聘進來的員工只能說有一個好的開始，后面有很多東西，將員工放在一個合適的位置上，發掘員工的潛力，是員工自己的事，也是管理上面的事。和許多外企一樣，朗訊人力資源部只是執行各業務部門提出的人才需求計劃，然后發出招聘信息，由部門經理挑選簡歷，確定面試，然后由人力部執行。在朗訊，人力資源管理落實在各個部門，人力資源部在一定程度上提出人才市場的信息�！�
■朗訊對員工的素質要求
朗訊需要員工有良好的溝通能力，自然離不開英語能力，這一點和公司的全球化增長文化互為推動。在企業里面，跟別人合作的精神，理解別人表達的準確含義，這是合作的前提。朗訊看重員工為人處事的能力，一個人的能力和行為分不開。行為包括兩個方面的含義：一個是有無職業意識，有意識看問題和發現問題就不一樣；另一個是做一件事的執行能力。
■人人平等
朗訊并不區分應聘者是否是從這里辭職的，是否身體有殘疾，他們始終將注意力集中在員工的技能和行為上，如果達到錄用要求，他們都會平等地進入朗訊。朗訊就招聘了兩名身體有缺陷的大學生。在朗訊的《職業道德標準》中有一條規定是這么寫的：“在朗訊科技公司不存在因種族、膚色、宗教、國籍、性別、年齡、生理缺陷、性偏好或性傾向以及婚姻狀況而產生的歧視。這意味著朗訊有關人權和工作機會均等的法律，而且包括招聘、錄用、報酬、晉升或解雇等雇傭各個環節都不存在非法歧視。這也表明朗訊科技公司不允許工作環境因任何威脅性或攻擊性行為而惡化。這類行為包括，但不限于：種族歧視性、性方面、文化方面歧視性或帶有憎惡同性戀色彩的評論或玩笑；性侵犯或不正當的身體接觸；帶有性意圖的手勢、照片、玩笑和言論。如果認為自己受到歧視或騷擾，請與機會平等/正義行動熱線

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