資深產品經理的職業成長之路
近幾年，產品經理這個崗位越來越火，想做的人越來越多，有不少公司、團隊也都建立了以產品為中心的組織形式。網上出現了很多“產品經理的能力模型”，大家都認為像是武林秘籍，修煉之后就可以入行，但又發現各種模型之間 差異很大，令人糾結不已。然而，這些所謂的能力模型真的有用嗎?
我認為討論所謂的能力模型陷入了“方法中心”式的思維，與“最好的文檔模板”、“最優的組織結構”沒什么區別，其背后的本質還是優先“問題中心”，即思考“為什么要建立產品經理的能力模型”。
說起來，無非出于以下幾方面的考慮：公司想知道招什么樣的人，如何培養人;個人想知道如何發展等。如果把這些合并成一個問題，那便是“產品經理需要什么能 力?”我們用做產品的思路再往深挖，為什么需要具備這些能力?我的答案是：能勝任手頭的工作。為什么要勝任手頭的工作?這個應該不用回答了。所以，到此為止，看到關鍵點：勝任工作重于培養能力。所負責的工作不同，會導致需要的能力不同。
“勝任工作重于培養能力”是學校教育與職業教育的最大不同。學校教育是學以致用;而職業教育就是用以致學，是明顯帶著問題地學。這樣學習更高效、也更有動力。所以，我們先把“能力模型”丟一邊，提出“任務模 ”的概念，通過分析產品經理要做的工作，結合周邊環境與個人特點，來確認他們當前到底需要勝任什么工作。
枚舉典型任務
雖然都是產品經理，但每個人做的事情各有不同，這一步要列出在團隊中，產品經理要做哪些事。需要注意的是，做這件事背后需要哪些能力(這里暫時不展開)。表1是互聯網公司的產品經理的典型任務列表。
表1 互聯網公司，產品經理要做的典型任務
崗位細分
按照公司實際的情況，考慮產品經理的級別劃分和方向細分，各舉一個例子。
級別，可以劃分為初/中/高級產品經理，初級主要工作是需求分析、文檔撰寫、產品設計等執行層面的.任務：中級主要做項目管理、溝通協作、用戶研究等需要更多經驗的任務：高級就更偏向于業務規劃、產品規劃、團隊管理等領域。
方向，常用的方法是將產品經理細分為四個方向：Product Architect——主要負責產品架構與規劃;Product Designer——偏向需求與設計;Product Manager——做項目管理、團隊管理工作;Product Marketing——負責運營等相關事項。
每個級別、方向對任務的能力要求是不同的，這里可以做一個打分。表2是按照級別打分的實例(具體分值僅供參考)。
表2 按照級別為產品經理打分
環境因素修正
因為產品經理所處的環境不同，所以對各項任務的要求也不同�？偨Y起來，有以下幾個關鍵因素。
首先是行業(如電商、PC軟件、游戲、電信……)對各項任務的要求不同，需要相應行業的從業者自行討論。
然后是“產品類型”，這個與行業有關(表2是針對電商行業的)。
平臺型：更靠后臺系統，對技術的了解要求加強，例如電商的交易線產品、安全類產品。
垂直型：更多商業層面的內容，對行業知識要求較強，例如網上超市、網上藥店等。
網站型：更偏前臺網站頁面，對UED相關知識要求較強，例如一些團購網站、社會化導購網站。
自定義：一些沒法歸類的產品，需獨立判斷。
最后是“周邊團隊”，如果有專門的團隊做對應的任務，則可以降低要求。例如，有專門的用戶研究團隊，則對用戶研究的要求可以減少;有專職的項目經理，則對項目管理的-要求可以減少。
注意，這里很難量化地去判斷對任務要求的增減，所以只能探索性地給了“+1/-1”的修正(如表3所示)。
表3 環境因素修正
個人因素修正
每個產品經理都不同，所以不可能有一個普適的模型，一定要有一些個性化元素(如表4所示)。
表4 個人因素修正
個人經歷。我們認為，如果此人擔任過對應任務的職位(或已經部分勝任)，則可降低要求。
性格特質，性格因素會導致能做好/做不好某事情，但很難具體化，所以這里是指性格導致的任務偏好，如果喜歡做此任務，我們認為就容易做好，可酌情降低要求;不喜歡，則提高要求。
當前任務，眼下最常做的任務是什么，提高要求，體現“用以致學”。
評估結果
職位要求，是加上“環境因素修正”以后的能力要求，分數越高，在選人時越需要重點考察。
個人要求，是加上“環境因素修正”與“個人因素修正”后的能力要求，分數越高的，是此人當前越需要努力加強的任務項。
差距排序，是按照“個人要求”的數值從大到小排序，更有說服力，排在前幾位的是當前此人最重要的努力方向。
舉一個應用的實例，如表5所示。
公司對他的要求是做中級產品經理，他做的產品是平臺型產品，所以“產品規劃”、“熟悉技術”兩項任務的能力要求+1;他的周邊團隊是由技術人員做項目經理 的，所以“項目管理”的能力要求-1;他的個人經歷，因為做過兩年技術，所以“熟悉技術”的能力要求-1;他的性格特質，比較內向，不善溝通，所以“溝通 協作”的能力要求+1;他很喜歡做“用戶研究”，所以此能力要求-1;他的當前任務，需要做很多的數據分析工作，所以“數據分析”的能力要求+1。
表5 實例——某人的評估結果
綜上，評估結果可解讀為(僅供參考)：
從職位要求來看，對產品規劃能力要求最高;
從差距排序來看，他當前應該優先努力勝任的幾項任務為溝通協作、產品規劃、數據分析。
這就是我們對“產品經理能力模型”的探索，主要有以下四個重大改進。
從比較虛幻的“能力模型”變為更貼近實際的“任務模型”，一改死板的“學以致用”，真正做到了“用以致學”。
從“千人一面”變為按照個人、團隊定制的“千人千面”的個性化模型。
從不隨時間變的“靜態模型”變為隨機應變的“動態模型”。每隔一段時間，再用一次這個方法，每個團隊、個人可以得出不同的結果。
從沒有優先級的“鐵板一塊”變成能區分各種任務優先級的“各個擊破”，它可以幫助每個人判斷自己現階段應該優先做什么，也可以幫助師兄判斷新人的學習順序，從而實現個性化的學習。
當然，這是在以“產品為中心”的組織里的一些實踐，必然有它的局限。因為這只是一個模糊的“定性”模型，所以暫時還無法做到“定量”。
總結
至于如何勝任各項任務的具體方案，不在本次討論之列，簡單提一下接下來需要做的幾件事(這些做法，必須要有個“專家團”來一步步確認)。
細化任務流程：表5中的部分任務可能要細化到合適的粒度才能將任務點與能力點充分映射。
分析勝任能力：從能力點到任務點的映射。要注意的是，任務點是要做的事本身，能力點是做這件事背后所需要的知識、技能和態度。
構建任務模型：根據某個任務點的要求來確定背后每個能力點的要求。依次可分為五級：記憶、理解、運用、評估、創造。每個能力點對應的級別都需要有一個解釋和案例。這幾步的背后有點兒像Job Model的東西。
確定學習方式：如何勝任某個任務點，是參加培訓?自學資料?實戰?還是與別人分享?
繪制學習路徑：確定學習的先后順序。
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