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對企業員工績效考核工作
從事人力資源管理工作,在領導和上級主管部門的指導下,通過日常的工作實踐,我對企業員工的績效考核進行了一些思考和探索,形成以下幾點認識。
績效考核是人力資源管理中的基礎工作
在人力資源管理中,由招聘與配置、員工培訓與開發、薪酬管理、員工福利與激勵、績效考核、勞資關系等幾個方面組成,而績效考核在這幾個方面中是一個基礎工作和核心環節,起到了承上啟下的重要作用。一是績效考核是人員任用的依據;二是績效考核是決定人員調配和職務升降的依據;三是績效考核是進行人員培訓的依據;四是績效考核是確定勞動報酬的依據;五是績效考核是對員工進行激勵的手段。因此,基于對績效考核理念的認識,響水澗公司于2009年通過幾上幾下的討論和修改,出臺了《員工績效考核實施辦法》。
設定績效考核標準是重要一環
設定績效考核標準在整個考核過程中是重要一環。工作職責明確了該做的事情,績效標準說明其必須達到的程度。
響水澗公司在設定員工績效考核標準時遵循兩個目的,第一,引導員工的行為達成既定的工作標準;第二,奠定公平考核員工的基準。有效的績效標準是根據工作而來,因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項。我們在制定績效考核標準時讓全體員工廣泛參與,一方面為了標準制訂得更加恰當,另一方面使員工在制訂中受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。
制定崗位績效標準指標的過程大致為:一是明確崗位職責;二是制定崗位績效考核標準。
在考核的方法上廣博眾采
通過實踐,我認為,一個企業設計績效管理系統必須結合企業實際,績效考核模式方法的選擇都是一個權變且靈活的過程,適合的就是最好的,很多時候需要采用兩種以上的方法對企業績效進行管理更加有效。響水澗公司在考核方法上廣博眾采以下幾種方式,以適應目前是建設期的需要。
1、吸取“平衡計分卡”管理工具的特點
“平衡計分卡”是將評估與管理相結合的系統工具,它能夠把公司的愿景和戰略轉化為一系列“可衡量”的和“連接”的績效考核目標,把公司的戰略目標和績效管理、能力發展和浮動薪酬連動起來。響水澗公司吸取了其中“可衡量”和“連接”的特點,把公司員工的績效考核分為月度和年度考核,并形成一、二兩級績效考核,從而形成立體的、多維度的人力資源績效考評機制。所謂一、二兩級績效考核:公司成立績效考核委員會,每月組織對各部門的工作完成情況進行打分稱為一級績效考核;各部門每月對每個人的工作日志進行考核打分為二級績效考核;一、二兩級績效考核的結果為員工月度發放獎金的依據。年度績效考核是對部門和員工年度工作情況的綜合評價,部門評價主要從工作業績、工作創新、團隊協作和工作作風等方面的綜合評價,員工年度評價根據績效管理內容,按照一般管理及專業技術人員、生產技能人員分別進行評價。對部門和員工年度工作情況的綜合評價為年度考核結果,分為優秀、良好、合格三個等級,與個人的工資、年度獎金分配、評優評先、晉升、外送培訓等直接掛鉤。
2、運用(續致信網上一頁內容)了kpi(關鍵績效指標)的理論
在績效考核中,不同的崗位,對kpi(關鍵績效指標)的側重點不同,如對安全生產崗位上的員工,安全工作做得如何是關鍵指標。
3、運用了定性與定量相結合的方法
響水澗公司目前還處于建設階段,在員工的實際工作中,有很大一部分工作任務只能定性描述,對這些工作的績效管理就離不開定性指標。對如事務性工作、大部分管理工作等很多工作定性的績效考核是必不可少的,但必須定性與定量考核結合起來。根據我們公司目前的實際,運用了定性與定量相結合的方法,財務和運營的指標等以定量,其他的以定性,對定性的可通過打分使之量化,從定性轉化為定量,使之便于考核對比,分出優劣。
4、運用了360°績效方法
響水澗公司在年度績效評價時采用了360°績效考核方法,即以員工自評、上級對下級評價、員工所在部門其他員工評價等進行,它不是把上級的評價作為員工的績效考核的唯一來源,而是將在組織內員工有關的主體(其中也包括員工本人)信息業作為績效考核的信息來源。同時為了加大公平度,對不同的考核層面設定不同的評價權重,本人自評為20%,上級領導評價為60%,同、下級評價為20%,最后加權得出每個員工的最后評價分數。通過360°績效考核,可以對被評估人的工作行為、個體特質做出比較全面的判斷。
隨著安徽響水澗公司明、后年的機組投運,我們的績效考核也將會隨之進行修改和完善,特別是增加定量內容等,以適應形勢的需要。
總之,績效考核是企業人力資源管理的重要手段,它不僅能優化企業的人力資源,而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍,充分發揮團隊精神,從而為企業的健康發展提供有力的人才和智力支撐。
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