分析培訓需求的六種方法

分析培訓需求的六種方法

　　如果說到培訓需求分析，或許大多數人都不會否認他的重要性和必要性。下面是小編收集整理的分析培訓需求的六種方法，歡迎大家分享。

　　培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業加大培訓的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進行有效的培訓需求分析，否則就不能證明培訓支出具有合理性。一些企業的培訓效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培訓需求分析。

　　一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統的方法較適合大中型企業的人力資源部門進行年度或中長期的培訓需求分析，而對于直線管理者則顯得復雜了一些，也不適合企業進行短期或及時性的培訓需求分析。因此，為了適應快速反應和直線管理者參與培訓需求分析的需要，有必要開發操作性強又簡便快捷的培訓需求分析方法。本文在此介紹的快速進行員工培訓需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。

　　培訓需求分析可以使用復雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源于培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：

　　第一步，找出部門或個人績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

　　第二步，尋找分析差距產生的原因。發現了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬于環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。

　　第三步，確定解決方案，產生培訓需求。找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時采用培訓方法，有時采用非培訓方法，有時也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。

　　培訓的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準確性和有效性。進行培訓需求分析，除了以上對培訓需求的形成原因的客觀分析外，還要著重從培訓需求的不同層面、不同方面、不同時期來進行培訓需求分析。我們在培訓管理工作中常用到的方法有以下六種：

　　1、績效分析法

　　2、問卷調查法

　　3、面談法

　　4、組織要因分析法

　　5、崗位工作要因分析法

　　6、關鍵事件法

　　績效分析法是通過績效考評結果分析尋找部門、個人績效不良的原因，分析原因，解決問題，直至找出部門和個人培訓需求；而問卷調查和面談法相對比較容易；

　　組織要因分析法是根椐組織的戰略、組織經營計劃，找出組織高層、中層、基礎為完成目標或計劃所存在的差距及管理過程所發生的問題，找出培訓需求；

　　崗位工作要因分析法是根據崗位職責、崗位任職資格所要求崗位員工需達到的知識、技能、能力要求，對照崗位員工所存在的不足和差異，找出培訓需求；

　　關鍵事件法是指企業在經營生產過程中所發生的重大、關鍵的不良事故，為解決這些重大問題，達成標準化作業所產生的一系列突發性培訓課題需求。

　　作為培訓的首要和必經環節的培訓需求分析，其重要性不言而喻，認識到重要性后就必須按照一定的程式來操作培訓需求分析，筆者在前面也詳細講述了怎么做才能達到培訓需求的有效性，歸納起來，即，首先要了解培訓需求產生的原因；然后來確定這些需求來源于哪里，即需求分析要覆蓋哪些層面（組織、工作、工作者、戰略），再次就是充分參考培訓需求有效性的依據，對照標準仔細地有序的進行分析。

　　只有把培訓需求分析上升到一個相當高的認識，保證其重要性不被隨意性忽略才能確保培訓的各個環節不是再做無用功，不是在浪費企業資源、個人成本，才能確保培訓最大限度的支持企業的發展戰略。

　　拓展：培訓需求分析是企業員工培訓的基礎

　　隨著信息時代的到來，企業對人力資本的經營越來越重視，而其中的核心在于員工培訓與開發。為了提升培訓的效果，中國企業家與培訓經理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個遍。往往培訓做了很多，培訓方法也做到了常換常新，企業也花費了大量的培訓費用，但是培訓效果卻達不到企業的要求。員工普遍認為企業的培訓是勞民傷財，為了培訓而培訓，既影響了企業的正常經營也耽誤了員工的休息時間。

　　當偶然問到浸淫其中多年的培訓講師，以及夢想依賴員工培訓獲得成功的企業家，究竟員工培訓給企業帶來了什么的時候，好像都陷入一片茫然，并不能實質性的進行歸納和總結。

　　筆者曾遇到這樣一家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業，成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無論從企業規模與盈利能力都無法相提并論。該企業老總不甘于現狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企業內部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業面臨的問題仍是接踵而至。企業當地市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨于飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

　　機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業培訓現狀進行了調查。人力資源資源經理介紹說該企業培訓管理做的相當規范，培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場培訓，培訓現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢？就在此時，專家組調閱了該企業培訓需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發現問題就出乎于此。

　　每年該企業在做年度培訓計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部把本年度的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執行。從以上過程看，該企業在進行員工培訓時，犯了企業員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環節沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。

　　基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。

　　第一、從組織視角分析員工培訓需求

　　該企業作為醫藥連鎖企業，按照行業來分屬于零售連鎖企業。而零售連鎖企業關鍵在于統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業培訓首先就要從這幾項統一出發，對現狀進行分析，尋找差距。涉及相關的培訓課程，進行培訓。同時該企業銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業培訓需求分析提供了依據。

　　該企業未來戰略是立足于當地區域，不斷向類似區域市場拓展。依托此戰略，未來企業管理模式由“游擊戰”的形式向規�；�、正規化“集團軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由重業務向重管理轉變，因此需要通過員工培訓與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的復合型人才。

　　隨著全球化經濟時代的到來，中國企業面臨的環境變化越來越劇烈。企業戰略必然要根據不斷變化的行業關鍵成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業只有依托行業的特性的變化以及企業戰略的轉型，做好培訓需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。

　　本案例中從企業組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　1、分析行業特性，根據行業特性分析企業培訓需求�？刹捎眯袠I資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面培訓需求分析；

　　本文中所介紹的案例企業所處行業先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點：

　　（1）市場的集中度在迅速提高，成規模的企業不斷涌現；

　�。�2）新醫改下的競爭態勢也在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入；

　�。�3）實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產品的銷售。

　　隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業特性出發，分析企業培訓需求，把準了企業培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。

　　2、分析企業發展戰略與年度經營計劃，確定企業培訓需求�？刹捎酶邔釉L談進行此方面的需求分析；

　　該企業戰略是立足與本地區域，向全國類似區域拓展�；�于此戰略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰略的實現。

　　第二、從崗位視角分析培訓需求

　　在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略后，須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體系，并開發了崗位能力的素質模型。

　　企業培訓根據開發好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關鍵。人力資源部門根據崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發展計劃。

　　本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體系。這是企業戰略實現的組織保障體系。同時根據新的組織與流程體系，設計了該企業的崗位管理體系。開發了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。

　　第三、從員工視角分析培訓需求

　　為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體系。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距。根據員工實際表現與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。

　　本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

　　專家組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現。發現主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的培訓需求，為企業的戰略的落實提供了原動力。

　　綜上所述，該企業從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業員工培訓的基礎。根據培訓需求調查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。

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