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跳槽與培訓，不是冤家不聚頭
跳槽與培訓，不是冤家不聚頭
不久前，記者對泉州百家企業的員工培訓情況做了深入的調查，從結果發現，有55.6%的企業擔心，花錢讓員工去參加培訓，萬一他們跳槽了怎么辦?而另外 44.4%則表示不擔心或不怎么擔心。為什么那么多的企業會有這種擔心?調查表明，主要原因是因為在泉州，企業員工跳槽的情況實在太嚴重了，讓老板們無法不擔心。
于是，一些企業擔心讓員工參加培訓后，員工卻走了，白白花了培訓的冤枉錢，或者因為培訓后技術和水平提高了，更有本錢跳槽了，因此，干脆把培訓的錢也省下來了。其實，作為企業主們，他們何嘗不明白，這種做法實在是極不明智的，是下下之策。畢竟，不為員工安排培訓，一方面，員工在企業里沒有歸屬感，甚至會缺乏上進心;另一方面，企業的技術、管理理念等也得不到更新，這一切都不利于企業的發展。
于是，企業主們陷入了兩難，培訓也不是，不培訓也不是。
于是，有什么辦法可以解決培訓與跳槽之間的這一矛盾?成了許多企業主頗為傷神的一樁心事。
現象——
翅膀硬了，鳥兒飛了
泉州某知名集團公司曾提出過這樣的口號：“公司不光生產產品，也生產人，生產產品前先生產人。”為此，公司成立了工業訓練中心，許多新招來的大學生都被送到工業訓練中心進行了長達一兩年的培訓。在這段時間里，這些人沒有參加生產，但卻照樣領工資，這之中所有的費用全部由公司承擔。這樣，前后培訓了5屆，第一屆36人，最后被提拔的至今走得只剩3人，第二屆如今還剩5人，其余的人大部分都流走了。
雖然，像上述這家公司這樣的培訓制度可謂是絕無僅有，然而，這樣的公司都留不住人，難怪別的企業會對“培訓是留住員工的辦法之一”這種說法持懷疑態度了。
記者調查發現，雖然有八成企業表示或多或少都有安排員工參加培訓進修，但大部分企業員工接受培訓的機會其實極少，而且據調查，大多數企業為員工培訓都盡可能地安排在公司甚至車間內進行。培訓的內容也以技術方面為主，而很少涉及到企業文化、職業道德或員工個人素質提高等方面的內容。培訓的老師，也基本上是公司內的技術人員或管理人員，而較少請外來的專業教師。至于讓員工到企業之外的地方去參加學習則機會極少，到國外去就更是鳳毛麟角了。
其實，并非企業主們不明白適當的、有針對性地安排一些較高層次的培訓，對員工、對企業發展都是相當重要的，但他們又舍不得這一筆花費。而其主要原因，據調查，不是企業主們小氣，而是因為他們害怕培訓之后，員工還是留不住，培訓的費用白白花了。此外，他們也擔心，培訓之后，員工的能力提高了，跳槽就更有本錢了——翅膀硬了，鳥兒也飛了，豈不是為他人做嫁衣裳?
應該說，企業主們的擔心也并非空穴來風，正因為泉州企業員工的流動實在過于頻繁，這才導致了企業與員工雙方互不信任的尷尬局面。
據調查，在泉州，員工跳槽就如傳染病一樣，到處流傳，按業內人士的說法是：在泉州，能從年初到年底一直呆在一個企業的員工平均還不到60%;連續呆上2年的員工還不到40%，而能連續呆上3年的就更少了，可能20%都不到，而據說，這還是比較保守的說法。
難怪企業主們要擔心，培訓員工，只不過是為別人培養熟練工人而已!
原因——
此處不惜才，自有惜才處
讓企業主們最難以忍受的還是對高層的培訓。據說，這主要是因為，在泉州一些企業曾出現過這樣的一種情形：據說是一些高層人員原本在企業里還比較穩定，可是培訓回來之后，卻反而留不住了，沒過多久就與企業“分道揚鑣”了。
有一個企業主，曾送公司一位高級技術人員出國進修深造。出國前，雙方約定，這位技術員回來后，必須為企業工作10年。然而，當這位技術員回國后，只做了一年，雙方就鬧得不歡而散了。
原來，這位技術員回來后，公司給他的工資每年只在原來的基礎上增加10%。也就是說，在技術員出國前，他的月工資是2000元，回來后月工資只是2200元，而第二年也不過是2400元，算起來，年薪還不到3萬元。而憑這位技術人員目前的技術水平，年薪10萬元那可是很多企業爭著要的。于是，技術員認為，如果我這樣為你做足10年，那我豈不是太吃虧了?技術員的想法是：你雖送我出國進修，但我回國后在公司工作一年，為公司創下的利潤早已遠遠超過進修的費用，而且今后自己為公司創造的價值還將會更大，因此，希望公司給自己每年的漲薪幅度應大一些。但公司認為，我送你出國進修，已經投入了很多，你不應該再有這么多的要求。于是，雙方為了薪水問題爭論不休，誰也說服不了誰。最后的結果當然可想而知。
很多時候，為什么員工接受培訓后，反而要走呢?分析原因有多種，其一，也是最重要的原因之一，是因為，接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，為企業創造的價值比以往有了成倍、甚至數倍的增長(當然，培訓與員工能力提高也不總是成比例的)，而企業卻沒有意識到這一點，仍是以從前的價值觀來衡量自己的員工，績效考核沒有跟上，薪資待遇與績效考核沒有掛鉤，矛盾就很容易顯現出來，最終導致員工出走也就是當然的事。
其二，一些員工，特別是主管級以上人員，他們經過培訓之后，能力有了一定的提高，當然希望有升遷的機會，因此，如果公司只是給予一些薪資上的提升，而沒有讓他們感到自己還有升遷的機會，又不給予精神上的激勵，那么，跳槽的危險性也是很大的。
其三，如今泉州企業大量缺人，熟練工人及有能力的管理人員更是別的企業虎視眈眈的對象，而經過再培訓的員工就更受企業青睞了。因此，如果本企業給予的待遇不好，而外面的企業又承諾多多，那么，你讓他不走也不太可能。
當然，員工跳槽也不完全都是企業的問題，有時候，員工本身也有問題。特別是一些打工者，難免好高騖遠，這山望著那山高，缺乏責任心和職業道德，又對自己評估過高，因此，總是不安于現狀，這也是跳槽的原因之一。
對策——
兵來將擋，水來土掩
當然，作為企業主們，也不必一朝被蛇咬，十年怕井繩。畢竟，跳槽總是有原因的，沒有人天生喜歡跳來跳去，既然有原因，只要對癥下藥，問題自然就能迎刃而解。
對于如何解決員工培訓與跳槽的矛盾，不少企業早已總結出了一些很好的經驗，在記者調查中，這些企業管理者們毫不保留地道出了自己的好經驗，記者將之記錄整理下來，供讀者朋友們參考。
A.正確觀念
福建煌星集團副總經理王鼎明先生認為，評論員工培訓與跳槽之間的問題之前，作為老板要有一個正確的心態——只要是人才，就肯定是流動的，企業應接受這個現實。何況，女兒嫁出去了，但媳婦也討進來了，作為企業，不可能只想討媳婦，不讓女兒出嫁。有了這種認識，就不會怕人才流動，因為，你的人才流過去，別人的人才也流過來了。
再說了，老板培養了人才，但人才也為你帶來了效益，在工作中學習、在學習中工作，員工提高技能的同時，對企業馬上就給予了回報了，這一點老板們總是看得見。
亞倫集團福建有限公司人力資源部經理杜學堂認為：該培訓就必須培訓，跳槽的原因很多，除了對企業沒有信心外，還有婚嫁、生子、合同期滿等原因。因此，應區別對待，做為企業，應盡可能提供較好的福利和發展空間，以便吸引留住人才。
還有人認為：公司送一個人去培訓，公司花了錢，人才的能力也提高了沒錯。但這是因為這個人表現出色，公司才要培訓他，既然他比別人出色，公司本來就應給予嘉獎，既然是嘉獎，又何必談回報?
還有人提出，假如你花了2萬元讓員工去接受培訓，而他為你工作一年，給你帶來500萬元的效益，你的培訓成本早就回收了，為什么非要他為你工作十年八年呢?
所以說，關鍵還是心態問題。
B.選好對象
當然，對于普通員工，特別是操作工人的培訓老板們相對而言會更支持一些，因為，這一關省不了，而且，相對而言，這一層面的培訓用不了企業太多的成本。但管理人員的培訓就不同了，它不像是吃飯，多一個人只不過多增加一雙筷子。其培訓成本有時是很可觀的，多時，十幾萬元、幾十萬元也是有的。因此，老板們在安排管理人員的培訓時總是特別慎重一些，而如何讓這一大筆費用不白花了，也是老板們思慮再三的一個問題。
泉州萬維網絡公司董事長陳朝暉認為，在選擇培訓對象時，不妨學學黨校——政府公務員，一進入黨校，一般就意味著要有所提拔，企業也應這樣，把培訓當成提拔前的增加營養，當他接受培訓后，就要對他另有安排，這樣的話，他就不會想走。當然，就像那些進黨校學習的公務員一樣，企業在選擇培訓對象時，不妨先對此人的思想品德、工作能力、忠誠度、職業道德等方面進行一番深入、細致的考察，確定這個人是屬于品德好，對企業忠誠，有培養前景，能給企業帶來效益的人才后，才把培訓的機會安排給他。這樣，就能達到皆大歡喜的目的了。
C.給予提升
當然，作為老板，既然認為送這位員工去參加培訓可以給企業帶來價值，那么，當他回來后，如果能力提高了，能產生效益了，就應該給以提升——工資上的提升和職位的提升都應該考慮。
其實，員工為什么走?理由很簡單——心理不平衡。人都有欲望需求，當一個人還是學徒時，他的需求很單純：有飯吃就行了，一天給10元工資已經心滿意足了。但當他出師了的時候，你再給他一天10元錢，還對他指手畫腳隨意差遣，人家當然就不高興了。
對此，福建煌星集團副總經理王鼎明認為，這時候，懂事的老板會這樣做：你出師了，我為你慶賀，給你提升——人家有出息了，就要承認他，回報有時是工資上的，有時是待遇上的，有時是精神上的，好老板用工人也要懂得與時俱進。
泉州精益鞋業服裝有限公司人力資源部經理黃小林也認為，如果績效考核做得好，薪資待遇與績效考核掛鉤，矛盾是可以解決的。否則，不管是自己培養的也好，還是從外面招聘的也好，好人才都會留不住。
總之，將企業培訓計劃同個人發展計劃融為一體，才是未雨綢繆，防范人才流失的好措施。
D.法律約束
畢竟，員工跳槽的原因多種多樣，因此，要求員工在接受培訓前先簽訂《培訓服務協議書》，這是目前企業普遍采用的一種辦法。一般是規定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求流動，應補償企業的培訓損失。
不過，這種辦法對保護企業的培訓投入雖起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動，因為競爭對手一旦瞄上了哪個人才，是很樂意為他支付培訓補償費的。因此，除了簽訂這種被稱為“賣身契”似的合約外，還得在“感情投資”方面下工夫，只有用心經營人才，才能成功留住人才、贏得人才的心，進而激發他們的創造熱情。
E.職業生涯
要使人才培訓后不是流動，而是更加穩定，關鍵要把培訓與企業的發展和員工個人的發展相結合。培訓者要在員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。在時間和空間上最大限度地貼近企業管理和業務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和體現自身的市場受雇價值。
同時，要幫助員工規劃自己在企業的發展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打實地兌現。例如，麥當勞有限公司對見習經理就有一套4~6個月的基本應用技能培訓，主要采用開放式、參與式討論，培訓不同的行動能力;升到二副時又有一套5~6天的基本管理課程培訓，升到一副時還有一套中級管理課程培訓;當了三年餐廳經理后，就有機會送往美國接受高級的應用課程培訓;繼續升遷，就擔任營業督導，同時管理幾家店;再上升是營業經理，管一個地區等等。
總之，培訓和晉升總是聯系在一起的，既針對個人的具體情況，又體現公司的總體規劃，同時具有挑戰性，使受訓人才與企業緊緊聯系在一起。
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