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IBM如何打造領導力
在翰威特公司于2003年評選的美國企業“領導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經理人》雜志在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。不可否認，IBM在過去90年的迭宕起伏中確實積累了大量豐富的經驗、教訓與智慧，并凝聚在IBM自己的領導力培訓里，啟發和培養了一批批IBM領導團隊，進而幫助這個巨人不斷“浴火重生”。現實當中，很多人都把領導力狹隘地理解為領導者的個人能力。從十佳公司的領導力培養特點中我們可以顯而易見地發現：只有形成自上而下的管理體系和環環相扣的管理梯隊，企業才能在激烈的競爭中取得良好的財務表現。
在翰威特的調研方法中，對所有符合條件的公司，都要按照財務績效的標準進一步挑選。翰威特認為：一個再好的領導力培養計劃，如果不能帶來財務上的良好表現，也不能被列入最佳雇主中。
“長板凳”接班計劃
接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字：“Bench（長板凳）計劃”。“Bench計劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去。這種現象與IBM的接班人計劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名。
“接班人”決定未來
IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個位置上好了。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。
“長板凳計劃”實際上是一個完整的管理系統。由于接班人的成長關系到自己的位置和未來，所以經理層員工會盡力培養他們的接班人，幫助同事成長。當然，這些接班人并不一定就會接某個位置，但由此形成了一個接班群，員工看到了職業前途，自然會堅定不移地向上發展。
發掘新星“DNA”
IBM有一個成長管道，可以通過一個“新人→專業人員→領導人→新時代的開創者”的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長。在這個過程中，IBM會不斷發掘“明日之星”。
開始時，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進行工作的輪調。此外，IBM還設有專業學院，培養員工在專業方面的素質和技能。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。
IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類似國內工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會。
IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。這還不包括公司內部“良師益友”的付出。
IBM領導能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰略目標，使用系統的領導力素質模型來選拔和培養領導人，并采用科學的薪酬體系加以支持。
領導力素質模型，通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。行為科學家們先經過觀察、行為事件訪談法、座談會等方式收集表現卓越的領導人的知識、技能、具體行為和個性特點等等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套領導力素質模型。許多公司以此作為領導人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據，測評現有的企業管理者和領導者，從中發現差距和培養的機會，并制定相應的領導力發展規劃。領導力素質模型并非一成不變，它會隨時間、環境、任務的要求和公司策略等因素而改變。
對于領導力素質的評價，IBM有著自己的三環模式：對事業的熱情處在環心，然后其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。
環心：對事業的熱情
IBM認為他們的杰出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。
對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。
1環：致力于成功
IBM以三大要素來考察領導者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂復雜的業務環境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯系和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目標。
2環：動員執行
一位杰出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。
團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。
協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。
3環：持續動力
判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。
發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網絡與聯系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。
指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。
個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。
“藍色品位”：培養外圍領導力
領導力的培養不僅僅在于公司內部領導人才的發展，而且也在于對公司價值鏈條中的外圍戰略伙伴的培養。
“藍色品位”是IBM系統部CEO商學院的領導力發展項目。它是IBM系統部對IBM合作伙伴從長期戰略支持角度出發的重要嘗試，面對的是IBM業務合作伙伴的資深經理層的跨度為一個月的短期培訓項目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業務伙伴中的資深經理們理解領導力的。
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