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IBM如何打造領(lǐng)導(dǎo)力
在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。不可否認(rèn)，IBM在過去90年的迭宕起伏中確實(shí)積累了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與智慧，并凝聚在IBM自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)里，啟發(fā)和培養(yǎng)了一批批IBM領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而幫助這個(gè)巨人不斷“浴火重生”。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，很多人都把領(lǐng)導(dǎo)力狹隘地理解為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。從十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)特點(diǎn)中我們可以顯而易見地發(fā)現(xiàn)：只有形成自上而下的管理體系和環(huán)環(huán)相扣的管理梯隊(duì)，企業(yè)才能在激烈的競爭中取得良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
在翰威特的調(diào)研方法中，對所有符合條件的公司，都要按照財(cái)務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步挑選。翰威特認(rèn)為：一個(gè)再好的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，如果不能帶來財(cái)務(wù)上的良好表現(xiàn)，也不能被列入最佳雇主中。
“長板凳”接班計(jì)劃
接班人計(jì)劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字：“Bench（長板凳）計(jì)劃”�！癇ench計(jì)劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長板凳上的第一個(gè)人就上場，而長板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上去。這種現(xiàn)象與IBM的接班人計(jì)劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計(jì)劃”由此得名。
“接班人”決定未來
IBM要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個(gè)主管級(jí)以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標(biāo)：確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。相反，如果你培養(yǎng)不出你的接班人，你就一直待在這個(gè)位置上好了。因?yàn)檫@是一個(gè)水漲船高的過程，你手下的人好，你才會(huì)更好。
“長板凳計(jì)劃”實(shí)際上是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以經(jīng)理層員工會(huì)盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。當(dāng)然，這些接班人并不一定就會(huì)接某個(gè)位置，但由此形成了一個(gè)接班群，員工看到了職業(yè)前途，自然會(huì)堅(jiān)定不移地向上發(fā)展。
發(fā)掘新星“DNA”
IBM有一個(gè)成長管道，可以通過一個(gè)“新人→專業(yè)人員→領(lǐng)導(dǎo)人→新時(shí)代的開創(chuàng)者”的人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式，讓新人逐次成長。在這個(gè)過程中，IBM會(huì)不斷發(fā)掘“明日之星”。
開始時(shí)，IBM會(huì)發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計(jì)劃，強(qiáng)化他們的“DNA”。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進(jìn)行工作的輪調(diào)。此外，IBM還設(shè)有專業(yè)學(xué)院，培養(yǎng)員工在專業(yè)方面的素質(zhì)和技能。而啟動(dòng)了20%，其他的80%也會(huì)慢慢動(dòng)起來。
IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外——有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。而工作輪調(diào)計(jì)劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì)給他提供“換跑道”的機(jī)會(huì)。
IBM對于人才梯隊(duì)的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個(gè)員工人均每年的培訓(xùn)費(fèi)用在3000美元左右。這還不包括公司內(nèi)部“良師益友”的付出。
IBM領(lǐng)導(dǎo)能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，使用系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型來選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，并采用科學(xué)的薪酬體系加以支持。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，通常是通過一個(gè)嚴(yán)格的程序建立起來的。行為科學(xué)家們先經(jīng)過觀察、行為事件訪談法、座談會(huì)等方式收集表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、技能、具體行為和個(gè)性特點(diǎn)等等資料，然后對這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，最后建立起一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。許多公司以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據(jù)，測評現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型并非一成不變，它會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司策略等因素而改變。
對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價(jià)，IBM有著自己的三環(huán)模式：對事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。
環(huán)心：對事業(yè)的熱情
IBM認(rèn)為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)、市場的贏得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿了熱情。
對事業(yè)熱情的指標(biāo)：充滿熱情地關(guān)注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并以樂觀自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感。
1環(huán)：致力于成功
IBM以三大要素來考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動(dòng)力。
對客戶洞察力的指標(biāo)：設(shè)計(jì)出超越客戶的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為已任。
突破性思維的指標(biāo)：必要時(shí)能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進(jìn)為第一要?jiǎng)?wù)；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動(dòng)力的指標(biāo)：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以顯著地改進(jìn)績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時(shí)間，適當(dāng)冒險(xiǎn)以把握新的商機(jī)；在工作過程中進(jìn)行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅(jiān)持不懈地努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
2環(huán)：動(dòng)員執(zhí)行
一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動(dòng)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，達(dá)到目標(biāo)，從四個(gè)要素可以考察：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)：創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達(dá)一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標(biāo)：建立一種開放、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直；使用清晰的語言和平實(shí)的對話進(jìn)行溝通；尋求其他人的誠實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時(shí)這樣做很難。
協(xié)作的指標(biāo)：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)；在IBM全球內(nèi)尋求合作機(jī)會(huì)；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標(biāo)：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)，也就是說能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機(jī)。
3環(huán)：持續(xù)動(dòng)力
判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來持續(xù)的動(dòng)力，IBM也有三條標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻(xiàn)。
發(fā)展組織能力的指標(biāo)：調(diào)整團(tuán)隊(duì)的流程和結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵(lì)比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
指導(dǎo)、開發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo)：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)IBM團(tuán)隊(duì)也要如此；積極、現(xiàn)實(shí)地向他人表達(dá)對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵(lì)重視學(xué)習(xí)的氛圍。
個(gè)人奉獻(xiàn)的指標(biāo)：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識(shí)；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關(guān)鍵人才。
“藍(lán)色品位”：培養(yǎng)外圍領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不僅僅在于公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，而且也在于對公司價(jià)值鏈條中的外圍戰(zhàn)略伙伴的培養(yǎng)。
“藍(lán)色品位”是IBM系統(tǒng)部CEO商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。它是IBM系統(tǒng)部對IBM合作伙伴從長期戰(zhàn)略支持角度出發(fā)的重要嘗試，面對的是IBM業(yè)務(wù)合作伙伴的資深經(jīng)理層的跨度為一個(gè)月的短期培訓(xùn)項(xiàng)目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業(yè)務(wù)伙伴中的資深經(jīng)理們理解領(lǐng)導(dǎo)力的。
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